第八章 溝通與沖突
學(xué)時(shí)：2學(xué)時(shí)
教學(xué)目標(biāo)：
1.掌握溝通概念、溝通的方式、溝通網(wǎng)絡(luò)、非正式溝通、正式溝通和非正式溝通。
2熟悉沖突概念、建設(shè)性沖突和非建設(shè)性沖突。
3.熟悉溝通的原則與技巧、有效溝通策略、防范和處理沖突的方法
4.了解溝通要素與基本過程、影響溝通的因素、沖突的基本過程、護(hù)患沖突的原因。
第一節(jié) 溝通
一、溝通概述
管理者的真正工作就是溝通，任何時(shí)候企業(yè)管理都離不開溝通。良好的人際溝通是任何組織內(nèi)部人與人之間相互了解和信任、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)；而組織溝通則是建立在人際溝通基礎(chǔ)之上的，包括組織內(nèi)部各個(gè)部門之間及組織與外部其他組織之間所發(fā)生和建立的信息傳遞，能否有效進(jìn)行組織溝通則是組織生死存亡的關(guān)鍵。
溝通（communication) 又譯為交流，關(guān)于溝通的定義有不同的說法，有人認(rèn)為溝通是傳遞信息和意圖的過程。也有人認(rèn)為溝通是信息從發(fā)出者到接受者的過程。不管怎樣定義，其基本要素包括三個(gè)方面：既溝通必須再兩個(gè)或多個(gè)人之間進(jìn)行；溝通是一個(gè)完整的信息接受和分享過程；溝通必須借助一定的載體進(jìn)行。綜合以上觀點(diǎn)，可以把溝通這樣定義：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體或群體之間交換信息、分享思想及感情以增進(jìn)了解、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。
二、溝通原則
（一)有效溝通的原則
1.信息明確的原則 當(dāng)發(fā)出的信息具有價(jià)值，信息溝通所用的語言和傳遞方式能被接收者所理解時(shí)，我們應(yīng)認(rèn)為他是明確的信息。信息要用別人能理解的文字、語言、口氣來表達(dá)，是信息發(fā)出者的責(zé)任，發(fā)言人應(yīng)有較高的表達(dá)能力，熟悉對(duì)方所能接受的語言，減少溝通通障礙。當(dāng)然，接收者必須精力集中、對(duì)信息有正確的理解。
2.組織結(jié)構(gòu)完整性的原則 情報(bào)溝通只是手段而不是目的�！敖M織內(nèi)的溝通應(yīng)按組織結(jié)構(gòu)的完整性進(jìn)行，即上一級(jí)對(duì)下一級(jí)發(fā)出信息，而不是越過下級(jí)管理人員而直接向有關(guān)人員發(fā)布指示”，只有在時(shí)間不允許時(shí)，采用越過下級(jí)管理人員直接發(fā)布指示的做法才是必要的。但應(yīng)以維護(hù)組織完整性為前提。例如：護(hù)理部主任在一般情況下不允許超越科護(hù)士長和護(hù)士長去指揮護(hù)士；學(xué)院教務(wù)科不能超越護(hù)理部和護(hù)士長直接向臨床教師布置任務(wù)等。
3．及時(shí)性原剛 溝通及時(shí)性是保證有效溝通的基本條件。及時(shí)溝通可使組織制定的政策、目標(biāo)、措施等盡快得到下級(jí)的理解和支持；同時(shí)也可使上級(jí)及時(shí)掌握其說話者的思想、情感和態(tài)度，從而提高管理水平。如果為貫徹某項(xiàng)決策時(shí)(例如精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)或精簡(jiǎn)人員時(shí)，、需調(diào)整說話者的心理承受力)需對(duì)信息傳遞的時(shí)問進(jìn)行控制，也應(yīng)在達(dá)到控制的目的后及時(shí)進(jìn)行信息傳遞。
4．非正式溝通策略的原則 人們有時(shí)忽視非正式溝通的信息。但在實(shí)踐中，非正式組織可以很快傳遞秸藹了百件眥式組織的溝通渠道，對(duì)做好組織的協(xié)調(diào)工作具有一定積極意義。非正式渠道的消息從某種程度上也反映了組織正式渠道不暢通等問題。對(duì)非正式組織的溝通渠道應(yīng)興利除弊。例如護(hù)士長要判斷做出的某項(xiàng)決定是否正確，可通過非正式渠道聽取反映后再做決策。有些問題通過正式組織渠道不易解決，也可通過非正式組織加以溝通。
5．重視交談與傾聽技巧的原則 個(gè)別談話是護(hù)理管理者的主要溝通形式，技巧性很強(qiáng)，是一門藝術(shù)。例如勸導(dǎo)他人或傾聽他人意見等都需要掌握交談和溝通技巧，才能保證管理者、的談話效果。在護(hù)理工作中，交談和傾聽是護(hù)理服務(wù)活動(dòng)的重要內(nèi)容，有效溝通也是衡量護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的核心指標(biāo)之一。 、
(二)溝通與護(hù)理管理工作
護(hù)理管理人員每天處于大量的信息刺激環(huán)境中，需要用大量的時(shí)間與各種人員進(jìn)行溝通。護(hù)理管理者若能巧妙地運(yùn)用溝通技巧，可以推進(jìn)工作進(jìn)度，起到事半功倍的效果，在工作中獲得說話者的支持，順利地開展工作，達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)，對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理服務(wù)品質(zhì)也能起到促進(jìn)作用。
雖然每一個(gè)人都從自己的生活實(shí)踐中總結(jié)了一套自以為是的溝通要訣，但這并不表示我們真正懂得人際溝通。事實(shí)上，要想真正成為善解人意富于人格魅力的溝通高手，還需要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)成功溝通的特殊技巧。護(hù)理管理者要通過工作實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外，上下級(jí)和同事之間的有效溝通，必須熟悉和掌握一些溝通技巧。
三、溝通的要素與基本過程
1．溝通的基本構(gòu)成要素
要了解溝通的過程，必須先清楚溝通的基本構(gòu)成要素，其主要構(gòu)成要素有以下幾個(gè)：①信息發(fā)出者和接受者：信息的發(fā)出者是引起溝通的人，信息的接受者是接受和利用信息的人。②信息的編碼和解碼：編碼時(shí)發(fā)出者將信息轉(zhuǎn)換成接受者可以理解的形式過程；解碼是接受者解釋信息的過程。③傳遞的渠道：信息的傳遞要通過某種渠道來完成，其中語言溝通、非語言溝通、書面溝通是三種基本的傳遞渠道。④信息的反饋：接受人用語言、文字等表示同意或反對(duì)的意見。
2．溝通的過程
溝通的過程是指信息發(fā)送者對(duì)信息進(jìn)行編碼，通過一定的信息傳遞渠道將信息發(fā)送給信息的接受者，接受這對(duì)信息進(jìn)行解碼并給以反饋的過程。其過程包括以下七個(gè)部分：（1)發(fā)送者；（2)信息；（3)編碼；（4)通道；（5)解碼；（6)接受者；（7)反饋。此外，整個(gè)過程還受到噪音的影響。這里的噪音是指信息傳遞過程中的干擾因素，包括內(nèi)部的（如說話人或信息源的聲音過低)和外部的（如說話人所在的環(huán)境聲音嘈雜等)。
表5-7溝通過程示意圖
四、溝通的類型
根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以將溝通劃分為多種形式 ，每種溝通都與護(hù)理管理工作密切相關(guān) ，簡(jiǎn)要介紹下列幾種：
1.根據(jù)信息載體不同，溝通分為語言溝通和非語言溝通。
（1)語言溝通：是人們借助于口頭語言和書面文字所進(jìn)行的信息交流。是一種最準(zhǔn)確、最有效，運(yùn)用最廣泛的溝通方式。又分為口頭語言溝通和書面語言溝通兩種形式�？陬^語言溝通形式靈活、生動(dòng)，反饋迅速。最常見的口頭溝通有交談和演講。書面語言溝通形式正式、規(guī)范，具有嚴(yán)肅性、權(quán)威性，能夠保證信息交流的準(zhǔn)確性和保存的長期性。最常見書面語言溝通形式是閱讀和寫作。
（2)非語言溝通：也是一種語言，只不過不是通過口頭或書信形式表達(dá)出來，而是借助人們的語音、語調(diào)、表情、目光、身體姿勢(shì)等肢體語言所產(chǎn)生的信息交流。包括人的面部表情、目光、姿態(tài)、手勢(shì)、身體某部動(dòng)作等都是非語言溝通的形式。
有關(guān)資料顯示：在面對(duì)面的溝通過程中，那些具有社交意義的信息僅有不到35%來自語言文字，而65%是以非語言方式傳達(dá)的。由此可見非語言溝通在溝通的重要性。
2.按溝通渠道有無組織系統(tǒng)，可將溝通分為正式溝通和非正式溝通。
（1)正式溝通：是指組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)正規(guī)的組織程序，按權(quán)力等級(jí)鏈進(jìn)行的溝通。如：醫(yī)院院長辦公會(huì)的內(nèi)容傳達(dá)，科主任傳達(dá)院辦公會(huì)精神，教師授課等等。正式溝通的特點(diǎn)在于溝通渠道較固定，信息傳遞準(zhǔn)確，但溝通速度較慢。在正式溝通過程中，溝通雙方對(duì)于語言性的、非語言性的信息都會(huì)高度重視，語言用詞上會(huì)更準(zhǔn)確，并會(huì)注意語法的規(guī)范化，對(duì)于衣著、姿勢(shì)、目光接觸等也會(huì)十分注意。人們希望通過這些表現(xiàn)來塑造一個(gè)好形象。在正式溝通的過程中，常常存在典型的“面具”效應(yīng)，即人們?cè)噲D掩飾自己的不足，行為舉止會(huì)變得更為符合社會(huì)規(guī)范。
（2)非正式溝通：是指組織另一方面的人際溝通不是通過組織內(nèi)正式的溝通渠道、組織與外界的正式渠道進(jìn)行，而是一種非官方的、私下的溝通。非正式溝通和正式溝通的渠道形成不同，它主要是由于組織成員的感情和動(dòng)機(jī)上的需要而形成的。如私人聚會(huì)、小群體閑談、議論某人某事、傳播小道消息等。非正式溝通的特點(diǎn)是存在于所有的正式組織之中，它的形式具有多變性和動(dòng)態(tài)性，常常隨個(gè)體的差異和環(huán)境的變化而變化；這種信息傳播是以口頭方式進(jìn)行，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，信息傳播速度快，但信息往往不完整；由于人們所感興趣的信息常帶有感情色彩，易受人們重視；非正式溝通不受管理層的控制，它可以發(fā)生在任何時(shí)間、任何地方，內(nèi)容不受限制。。
正式溝通和非正式溝通都客觀存在與組織機(jī)構(gòu)中，兩種溝通渠道是相輔相成的，不是對(duì)立的，有效管理者通常以正式溝通為主，但不應(yīng)忽略非正式溝通的作用，必要時(shí)可通過非正式溝通來提高管理的效果。
3.按溝通信息的流向分為縱向溝通與橫向溝通。
（1)縱向溝通(vertical communication)：是指沿著組織的指揮鏈在上下級(jí)之間進(jìn)行的信息傳遞，又可進(jìn)一步分為上行溝通和下行溝通兩種形式。
下行溝通：是指上級(jí)機(jī)關(guān)按照隸屬關(guān)系自上而下進(jìn)行的溝通。主要用于級(jí)對(duì)下級(jí)傳達(dá)政策、下達(dá)任務(wù)與目標(biāo)，提供關(guān)于組織程序和行動(dòng)的情況。例如，護(hù)理部主任召開全院護(hù)士長會(huì)議，傳達(dá)醫(yī)院政策，提出工作要求，布置下階段的工作計(jì)劃等都屬于下行溝通。具有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性等特點(diǎn)。
上行溝通：指組織內(nèi)部基層人員通過一定的渠道與上級(jí)管理者所進(jìn)行的自下而上的信息交流。有時(shí)是層層傳遞，即依據(jù)一定的層次原則和組織程序逐級(jí)向上反映。具有非命令性、民主性、主動(dòng)性和積極性等特點(diǎn)。
（2)橫向溝通(lateral communication)又稱水平溝通，是指在組織結(jié)構(gòu)中處于同一層次的成員或群體之間的溝通。例如，不同科室護(hù)士長的溝通，一個(gè)科室里的護(hù)士人員之間的溝通。又可進(jìn)一步分為平行溝通和斜行溝通兩種形式。
平行溝通：是指在組織內(nèi)部同一層次的人員之問進(jìn)行的，具有非命令性、協(xié)商性和雙向性的特點(diǎn)。
斜行溝通：是指在組織內(nèi)部既不在同一條指揮鏈，又不在同一層次的人之間的溝通，具有協(xié)商性和主動(dòng)性的特點(diǎn)。
4.按溝通有無信息反饋分為單向溝通與雙向溝通。
（1)單向溝通(one-way communication)：是指在溝通過程中，信息發(fā)送者和接受者之間地位不變的一種單一方向的溝通。如作報(bào)告、講課、演講，52667788.cn/yishi/觀眾看電視、聽眾聽廣播，領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)等。在進(jìn)行單向溝通時(shí)，應(yīng)該特別注意溝通渠道的選擇、受者的接受能力、信息發(fā)送的完整性和表達(dá)的準(zhǔn)確性等。單向溝通具有接受者面廣，信息傳遞速度快，不易進(jìn)行反饋，容易形成誤解等特點(diǎn)。
（2)雙向溝通(two-way communication)：是指溝通雙方同時(shí)互為信息的發(fā)出者和接受者。如談心、討論、病史采集、健康指導(dǎo)等。雙方的信息可以通過反饋環(huán)節(jié)形成一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，因此，具有信息內(nèi)容較為準(zhǔn)確，有利于聯(lián)絡(luò)雙方感情，增強(qiáng)信息接受者的信心，信息傳遞速度較慢等特點(diǎn)。
5.按溝通目的分類按溝通的目分為征詢型溝通、告知型溝通與說服型溝通。
（1)征詢型溝通(consulting communication)：是指以獲得期待的信息為目標(biāo)的溝通。一般通過提問的方式進(jìn)行。護(hù)患之間征詢型溝通的主要表現(xiàn)形式是評(píng)估性交談，即護(hù)士收集患者相關(guān)信息的過程。護(hù)士通過征詢型溝通可以獲得患者的既往健康問題、遺傳史、家族史，患者目前的健康、精神、心理狀況，患者住院的主要原因和對(duì)護(hù)理的主要需求，患者的日常生活方式和自理能力等信息。這些信息的獲得可以為護(hù)士明確護(hù)理診斷和制定護(hù)理計(jì)劃提供可靠的依據(jù)。
（2)告知型溝通(informing communication)：是指以告知對(duì)方自己的意見為目標(biāo)的溝通，通常采用言語溝通的方式。護(hù)士可以通過告知型溝通方式為患者提供信息，如進(jìn)行自我介紹、醫(yī)院環(huán)境和規(guī)章制度介紹等。
（3)說服型溝通(persuading communication)：是指以改變對(duì)方態(tài)度為目標(biāo)的溝通，主要采用說理的方式進(jìn)行。因說服型溝通是以改變他人的觀點(diǎn)、態(tài)度、思想、情感為目的，而不是簡(jiǎn)單的信息傳遞過程，因此難度較大。護(hù)患之間的說服型溝通常以指導(dǎo)性交談的形式出現(xiàn)，即由護(hù)士(指導(dǎo)者)向患者(被指導(dǎo)者)指出健康問題的原因，提出解決問題的方法，說服患者采取有利于健康行為的方式。臨床上常見的說服型溝通還有規(guī)勸、批評(píng)和調(diào)解等形式。
6.按溝通內(nèi)容分類按溝通內(nèi)容分為思想溝通、信息溝通與心理溝通。
（1)思想溝通(thoughts communication)：是指意識(shí)形態(tài)，包括哲學(xué)觀點(diǎn)、政治觀點(diǎn)、法律觀點(diǎn)以及倫理道德方面的溝通。
（2)信息溝通(information communication)：是指知識(shí)的傳遞與交流。在科技信息爆炸的時(shí)代，人們每時(shí)每刻都在進(jìn)行信息交流，信息已作為一種重要的資源與自然資源、人力資源并列為三大資源。
（3)心理溝通(psychological communication)：是指心理活動(dòng)方面的信息傳遞和交流。包括情感溝通、興趣溝通、性格溝通等。管理上的感情投資、教學(xué)中的興趣效應(yīng)、工作中的激勵(lì)機(jī)制、戰(zhàn)場(chǎng)上的鼓舞士氣等都屬于心理溝通范疇。
五、溝通技巧
溝通是建立人際關(guān)系的重要手段，在組織中任何一個(gè)人都可能是信息的傳達(dá)者或接收者，因此護(hù)理管理者需要深刻了解組織的信息溝通系統(tǒng)。護(hù)理管理者所接觸的人愈多，愈不容易確定每個(gè)人所獲得的信息是否正確。特別是與其他部門、病人、家屬等接觸，人際關(guān)系完全依靠溝通技巧來建立良好的關(guān)系。
(一)傾聽技巧
根據(jù)美國加州大學(xué)的一份調(diào)查，人類對(duì)溝通時(shí)間的分配是：9％的時(shí)間用于書寫，16％的時(shí)間用于閱讀，30％的時(shí)間用于說話，45％的時(shí)間用于聽。花在“聽"上的時(shí)間占了最大比例。管理者在溝通時(shí)不要只考慮“講”，還要進(jìn)究“聽”；能夠設(shè)身處地去“傾聽"。傾聽是要弄懂所聽到的內(nèi)容的意義，它要求對(duì)聲音刺激給予注意、解釋和記憶。
有效的傾聽是積極主動(dòng)的而非被動(dòng)的。被動(dòng)傾聽時(shí)，只有當(dāng)說話者提供的信息清楚明了、生動(dòng)有趣從而引起你的注意力時(shí)，你才可能接受傳遞的絕大部分信息。而積極傾聽則要求你的投入，使你能站在說話者的角度上理解信息。根據(jù)臨床心理學(xué)及心理治療的研究與經(jīng)驗(yàn)，可以把“傾聽“技巧歸納為以下具體行為：
1．專注要求傾聽者精力非常集中地聽說話人所講的內(nèi)容，清楚說話人談話內(nèi)容、背景及尚未表達(dá)的意見，包括每個(gè)細(xì)微的新信息。嘗試去了解對(duì)方談話的真正意圖，以對(duì)方的立場(chǎng)來探討談話的內(nèi)容。多用疑問語來澄清混淆的談話內(nèi)容；概括和綜合所聽到的信息。
2．移情要求把自己的情感置身于說話者的位置上。換位思考，將心比心。努力理解說話者想表達(dá)的含義。移情要求聆聽者具備必要的知識(shí)水平和靈活性兩項(xiàng)因素。你需要從說話者的角度調(diào)整自己的所觀所感，用面部表情或點(diǎn)頭激勵(lì)說話者發(fā)言，盡可能不打斷話題或顯得不耐煩；聆聽說話者的“弦外之音”和體會(huì)他們的感情，進(jìn)而保證你的解釋符合說話者的本意。
3．接受客觀地傾聽內(nèi)容而不急于作判斷。當(dāng)我們聽到不同的觀點(diǎn)時(shí)，常常會(huì)在心里闡述自色的看法并反駁他人所言，這樣就會(huì)漏掉余下的信息。積極傾聽者的挑戰(zhàn)就是接受他人所言，而把自己的判斷推遲到說話者結(jié)束話題之后。當(dāng)說話者結(jié)束話題后，再做出對(duì)問題的判斷與結(jié)論，最后告訴說話者你的看法，言詞要緩和；不可用敷衍的態(tài)度或模棱兩可的言詞表達(dá)；切忌質(zhì)問對(duì)方，教訓(xùn)部屬；克服不良的說話語氣。
4．對(duì)完整性負(fù)責(zé)傾聽者要千方百計(jì)地從溝通中獲得說話者所要表達(dá)的信息。達(dá)到此目標(biāo)最常用的兩種技術(shù)是：安排較充分和完整的交談時(shí)間，在傾聽內(nèi)容的同時(shí)傾聽感情，并通過提問來確保理解的正確性。
(二)談話的技巧
1．談話的性質(zhì)及作用談話是領(lǐng)導(dǎo)者一項(xiàng)主要工作形式，具有較強(qiáng)的思想性、藝術(shù)性、科學(xué)性與技巧性。談話是信息交流，是人與人之間的一種交往形式，具有很強(qiáng)的感情色彩。談話的作用有：①監(jiān)督作用：可獲得工作進(jìn)展情況，實(shí)質(zhì)是一種經(jīng)常性的監(jiān)督；②參與作用：使管理者處于參與的位置；③人員了解作用：通過談話了解說話者的心理與品質(zhì)，做出正確的判斷；④指示作用：以談話形式傳達(dá)上級(jí)指示和領(lǐng)導(dǎo)者意圖。
2.談話的形式談話的形式分為正式、非正式兩種。正式談話是業(yè)務(wù)性、工作時(shí)間內(nèi)的談話，包括座談、會(huì)晤、反映情況、交換意見等。非正式談話是非業(yè)務(wù)性、工作時(shí)間以外進(jìn)行的談話。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極采用各種談話形式為管理工作服務(wù)。
3．談話的技巧
(1)善于激發(fā)下級(jí)談話的愿望：這是談話順利進(jìn)行的第一步，否則談話的雙邊活動(dòng)將陷入僵局。談話是信息交流，也是感情交往。需注意態(tài)度、方式、語調(diào)等。專制作風(fēng)易促使下級(jí)謊報(bào)情況，使掌握的情況缺乏真實(shí)性。開誠布公，坦率談話使被領(lǐng)導(dǎo)者愿意談出自己的內(nèi)心愿望。
(2)善于抓住重要問題 把注意力集中在主要內(nèi)容及急于解決的問題上：禮節(jié)性的談話之后，應(yīng)迅速轉(zhuǎn)入正題；把談話中的公事與私事分開，如下級(jí)堅(jiān)持把個(gè)人私事與公務(wù)共同討論，應(yīng)將個(gè)人問題限制在最小限度內(nèi)。
(3)等于克制自己，掌握評(píng)論分寸：談話中如說話者在客觀上指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)保持冷靜、清醒，不要過多的講話，應(yīng)多聽取意見。不急于發(fā)表評(píng)論性意見，尤忌損害下級(jí)自尊的評(píng)語，否則會(huì)導(dǎo)致談話氣氛緊張。結(jié)論意見表達(dá)宜謹(jǐn)慎，應(yīng)較為客觀。
（4)善于表達(dá)對(duì)談話的興趣和熱情： 雙方談話中及時(shí)的適當(dāng)反饋，使談話更融洽深入。
(5)善于對(duì)付談話中的停頓：一種停頓是下級(jí)要觀察對(duì)其談話的反應(yīng)，這時(shí)應(yīng)插話，鼓勵(lì)繼續(xù)其談話內(nèi)容；一種停頓是思維中斷引起，領(lǐng)導(dǎo)可采用“反響提問法”引出原來的談話內(nèi)容。
六、影響溝通的因素與有效溝通策略
(一)影響溝通的因素
在溝通過程中，如某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，就可引起信息歪曲、偏差，使溝通達(dá)不到預(yù)期目的，嚴(yán)重時(shí)甚至可能是溝通過程中斷。妨礙溝通的等因素主要有以下幾方面：
1．信息發(fā)出者方面的障礙
溝通過程的第一步就是信息發(fā)送者對(duì)要發(fā)送的信息進(jìn)行編碼。準(zhǔn)確的信息編碼是確保有效溝通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，如果編碼時(shí)出現(xiàn)“詞不達(dá)意”、編碼含義模糊等情況都會(huì)直接造成信息傳遞和交流失敗。另外信息發(fā)送者為了縮短信息傳遞時(shí)間，就會(huì)以自己的興趣或理解對(duì)信息進(jìn)行過濾或放棄，不能全面?zhèn)鬟f信息，從而影響有效溝通的效果。信息傳遞時(shí)機(jī)不當(dāng)（過早或過晚)也會(huì)影響溝通效果。
2．溝通渠道存在的障礙
任何信息都要通過一定的渠道才能得以傳遞，如果溝通渠道選擇不合適會(huì)造成溝通的失敗。例如，口頭傳達(dá)的精神與文件不符，就極容易引起溝通混亂。
3．信息接收者的問題
接受者在接受信息的過程中由于自己或者外部因素的影響可能造成溝通障礙。如果同時(shí)有很多信息傳遞，由于受接收者的記憶、興趣、知識(shí)結(jié)構(gòu)等影響，人們就會(huì)忽視某些信息。如果傳遞的是接收者不感興趣的信息，那么接收者對(duì)信息的接收效果也會(huì)受到很大影響。由于受接收者的宗教信仰、風(fēng)俗、文化、知識(shí)結(jié)構(gòu)、社會(huì)閱歷、心理狀態(tài)等影響，可能會(huì)誤解信息，甚至曲解信息。
4．反饋過程中的障礙
為了檢驗(yàn)溝通的效果，反饋是不可缺少的。反饋過程中存在的障礙有：反饋渠道不通暢；信息反饋不及時(shí)；反饋過程中可能存在信息失真或被過濾得問題等。
（二)護(hù)理管理中有效溝通的策略
1．上行溝通：“智者找助力，愚者找阻力”。在管理者的溝通中，上行溝通被公認(rèn)為是重要的，同時(shí)又是比較困難的。因?yàn)橛行У纳闲袦贤�，可以使上�?jí)了解自己的工作，取得上級(jí)的支持，而且還可以使上級(jí)了解自己的成長，爭(zhēng)取上級(jí)的指導(dǎo)和幫助，提高自己的能力。不能主動(dòng)地與上級(jí)溝通的管理者是難于發(fā)展的。說上行溝通是困難的，乃是因?yàn)樯霞?jí)的時(shí)間比較緊張，工作繁忙，下級(jí)不可能事先確定如何溝通，而且，主動(dòng)的上行溝通如果失敗，對(duì)自己的工作將會(huì)更為不利。人們通過實(shí)踐，總結(jié)出上行溝通的三個(gè)原則：（1)明確自己的職責(zé)，因?yàn)橹挥忻鞔_了自己的職責(zé)，才能夠清楚自己上行溝通的內(nèi)容是什么，上級(jí)對(duì)自己的要求是什么；（2)了解上級(jí)當(dāng)前最需要的信息，應(yīng)當(dāng)在最短的時(shí)問內(nèi)讓上級(jí)知道想要知道的信息，（3)了解上級(jí)的性格和偏好，采取適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞�。因�(yàn)樯霞?jí)的背景不同，喜歡的溝通方式也不同。有的人習(xí)慣當(dāng)面溝通，以便提問從而更為詳盡和深入地了解情況。而另一些上級(jí)可能更習(xí)慣書面的文字或表格式的報(bào)告。所以，應(yīng)當(dāng)根據(jù)上級(jí)的習(xí)慣選取合適的溝通方式，以提高溝通效率。
2．與同事溝通：在護(hù)理管理中每天都有大量的信息溝通活動(dòng)，如護(hù)理交班、護(hù)理查房、執(zhí)行醫(yī)囑、護(hù)士與患者及醫(yī)務(wù)工作者的交談、書寫護(hù)理文件等。據(jù)專家估算，一位病房護(hù)士長平均每天至少有1／3的時(shí)間用于與各個(gè)方面的溝通�？梢哉J(rèn)為，如果沒有溝通，再好的計(jì)劃與目標(biāo)都無法實(shí)現(xiàn)。要學(xué)會(huì)與人相處，每一個(gè)人要取得成功，僅有很強(qiáng)的工作能力是不夠的，你必須既要做好份內(nèi)工作，又要處理好人際關(guān)系。區(qū)別性格差異類型：
(1)對(duì)待推卸責(zé)任型：請(qǐng)他們協(xié)助做任何工作時(shí)，目標(biāo)必須明確，時(shí)間內(nèi)容等要求要講清楚。甚至寫下來，以此為據(jù)。如果他們?cè)噲D推脫責(zé)任，要溫和的堅(jiān)持，以達(dá)成原定目標(biāo)。
(2)對(duì)待怨天尤人型：人們之所以抱怨是因?yàn)樗麄冊(cè)谝馐虑榈陌l(fā)展，如果此事與你負(fù)責(zé)的有關(guān)，應(yīng)立即響應(yīng)和改善，否則聽聽就算了。在做任何影響他們的決定前先征詢他們的意見，問問他們最好的解決辦法是什么?將他們的力氣引導(dǎo)到解決問題上。
(3)對(duì)待支配狂型：要了解他們對(duì)工作的要求水準(zhǔn)，讓他們知道你是可以信賴的。詢問他們事情最糟的狀況是什么，告訴他們事情不會(huì)像他們想象的那么糟。
(4)對(duì)待過度競(jìng)爭(zhēng)型：對(duì)自己的工作要時(shí)時(shí)加以記錄，包括當(dāng)時(shí)的想法和創(chuàng)意，作為書面留存，必要時(shí)提供給領(lǐng)導(dǎo)參考。看開一點(diǎn)，鼓勵(lì)他們跟自己競(jìng)爭(zhēng)，把競(jìng)爭(zhēng)的力氣向外發(fā)展，而非花在內(nèi)部。
(5)對(duì)待爭(zhēng)執(zhí)型：與有棱角的同事合作，爭(zhēng)執(zhí)是難免的，管理者要考慮他是怎么解決問題而不是怎么獲勝。要學(xué)會(huì)忍受，學(xué)會(huì)喜歡那些有棱角的人，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)，使自己變成一個(gè)成熟的人。
工作中需要同事之問相互合作的事情很多，同舟共濟(jì)，并肩共事，成功實(shí)現(xiàn)與同事溝通，是必不可少的。如果不能相互信任必然相互牽制，就無法如期完成任務(wù)。
3．與患者溝通：從人性、心理學(xué)的角度上來看，給予患者必要的溝通和關(guān)懷，用熱情、友好的語言、表情和行動(dòng)，向患者表達(dá)自己的關(guān)懷和重視，給予情感上真誠的關(guān)注和撫慰，使患者對(duì)醫(yī)務(wù)工作者、醫(yī)院產(chǎn)生朋友般的信賴，由此減少其身心壓力而使體內(nèi)產(chǎn)生積極的康復(fù)因子，讓患者有一個(gè)良好的就醫(yī)心理，這是溝通的真正目的。
因此在與患者溝通時(shí)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1)了解患者背景信息；重視溝通環(huán)境的選擇；（2)正確使用目光交流，在人際溝通中，目光交流是發(fā)揮個(gè)人影響最重要的技巧，正確應(yīng)用目光交流會(huì)取得意想不到的溝通效果；（3)保持情緒上的穩(wěn)定，不過于激動(dòng)，不質(zhì)問患者；（4)鼓勵(lì)患者發(fā)言，盡可能不打斷對(duì)方話題或顯得不耐煩；（5)激發(fā)患者談話愿望是順利進(jìn)行的第一步，否則談話雙方活動(dòng)陷入僵局。溝通是信息的交流，也是情感的交往，需注意患者、方式、語調(diào)等，并開誠布公，使患者愿意談出自己的真實(shí)高級(jí)職稱考試網(wǎng)情況。
總而言之，一個(gè)管理者若想和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下屬員工以及同事之問保持融洽的關(guān)系和良好的溝通，必須遵守三個(gè)原則：一是找到共同的利益基礎(chǔ)，二是以誠待人，三是要尊重所有的人。對(duì)管理者來說，有效溝通不容忽視，這是因?yàn)槿魏谓^妙的想法、富有創(chuàng)見的建議和優(yōu)秀的計(jì)劃不經(jīng)溝通都無法得到實(shí)施。
第二節(jié) 沖突
沖突廣泛存在于組織的各項(xiàng)活動(dòng)中，影響和制約著組織及其成員的行為傾向和行為方式，是組織活動(dòng)的基本內(nèi)容和基本形式之一。如何正確認(rèn)識(shí)和理解沖突，提高管理的有效性，不僅是組織管理人員的責(zé)任，也是組織協(xié)調(diào)的一項(xiàng)重要工作。組織中發(fā)生沖突并非都是壞事，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)正確對(duì)待，采取不同的協(xié)調(diào)方法和藝術(shù)，妥善加以處理。因此，有效管理組織沖突成為管理者關(guān)注的問題。
（一)沖突的概念
沖突(conflict)：是兩個(gè)或兩個(gè)以上的行為主體因在特定問題上目標(biāo)不一致、看法不相同而產(chǎn)生的相互矛盾和排斥。
針對(duì)沖突在組織的影響或作用有著不同的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，所有的沖突都是有害的，任何個(gè)人、群體間的沖突都是對(duì)組織不利的，應(yīng)當(dāng)盡量避免。
人類關(guān)系學(xué)說認(rèn)為，沖突是所有組織中自然發(fā)生的現(xiàn)象是不可避免的、合理的，應(yīng)該接受沖突的存在。
交互作用觀點(diǎn)認(rèn)為，不僅接受沖突的存在，而且認(rèn)為沖突對(duì)組織生存是有利的。一定水平的沖突能使組織保持團(tuán)體活力、自我反省力和創(chuàng)造力。沖突使人們認(rèn)識(shí)到改革變化的必要性，使毫無生氣的組織充滿活力。
總之，把沖突歸為絕對(duì)有害和絕對(duì)有利的觀點(diǎn)都是不恰當(dāng)?shù)�。沖突究竟對(duì)組織起什么作用，應(yīng)根據(jù)其性質(zhì)而定。
（二)沖突的分類
按沖突對(duì)組織的作用將沖突劃分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突（也稱非建設(shè)性沖突)兩類。
1. 建設(shè)性沖突
建設(shè)性沖突指沖突各方目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。對(duì)小組工作績(jī)效具有積極的建設(shè)意義�？梢栽鲞M(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)小組工作績(jī)效，其性質(zhì)是良性的。對(duì)這樣的的沖突，組織可以接受，也值得提倡。
建設(shè)性沖突的特點(diǎn)：
(1)雙方都關(guān)心實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和解決現(xiàn)有問題；
(2)雙方愿意了解彼此的觀點(diǎn)，并以爭(zhēng)論問題為中心；
(3)雙方爭(zhēng)論是為了尋求較好的方法解決問題；
(4)相互信息交流不斷增加。
建設(shè)性沖突對(duì)組織有以下幾方面的積極作用：可以促使組織或小組內(nèi)部發(fā)現(xiàn)存在的問題，采取措施及時(shí)糾正；可以促進(jìn)組織內(nèi)部門與小組間公平競(jìng)爭(zhēng)，提高組織效率；可防止思想僵化，提高組織和小組決策質(zhì)量；建設(shè)性沖突還可激發(fā)組織內(nèi)員工的創(chuàng)造力，使組織適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。
2.非建設(shè)性沖突
是指沖突各方目標(biāo)不同造成的沖突，往往屬于對(duì)抗性沖突。是對(duì)組織和小組績(jī)效具有破壞意義的沖突。非建設(shè)性沖突的特點(diǎn)：
(1)雙方極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝；
(2)雙方不愿聽取對(duì)方意見，而是千方百計(jì)陳述自己的理由，搶占上風(fēng)；
(3)以問題為中心的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生；
(4)互相交換意見的情況不斷減少，以至完全停止。
非建設(shè)性沖突對(duì)組織或小組具有以下不利作用：對(duì)組織和小組發(fā)展起消極破壞作用；對(duì)組織內(nèi)成員心理造成緊張、焦慮、導(dǎo)致人與人之間相互排斥、對(duì)立、削弱小組或組織戰(zhàn)斗力；渙散士氣，破壞組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，阻礙組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這類沖突組織中應(yīng)當(dāng)盡量避免或杜絕。
建設(shè)性和非建設(shè)性沖突界限并不清楚，區(qū)別的標(biāo)準(zhǔn)是小組的工作績(jī)效。由于小組存在的目的是達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)工作目標(biāo)，因此判斷沖突性質(zhì)的依據(jù)是沖突是否促進(jìn)小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，盡管有時(shí)沖突對(duì)小組成員個(gè)人來說是非建設(shè)性的，但只要對(duì)小組實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)有利，這種沖突就是建設(shè)性的。值得注意的是，沒有任何一種沖突適應(yīng)或不適應(yīng)組織或小組的所有情況。就是說，一種可以達(dá)到健康和積極效果的沖突類型和水平在小組適應(yīng)達(dá)到目標(biāo)，在同一小組的另一個(gè)時(shí)候可能就是非建設(shè)性的。
（三)沖突的過程
1. 潛在對(duì)立階段
雙方潛在對(duì)立是可能產(chǎn)生沖突條件的醞釀階段。這個(gè)階段出現(xiàn)的情形并不一定導(dǎo)致沖突的發(fā)生，但卻是沖突發(fā)生的必要條件和引起沖突的原因。主要包括三個(gè)方面既由于溝通不良引起的沖突；由結(jié)構(gòu)因素引起的沖突；由個(gè)人因素引起的沖突。
2. 認(rèn)知與個(gè)人介入階段
隨著第一階段各種潛在沖突條件的醞釀和發(fā)展，引起挫折并被人知覺，沖突便產(chǎn)生。這里必須強(qiáng)調(diào)知覺的必要性，即沖突對(duì)方至少有一方知覺到?jīng)_突前提的存在。另一方面，只是知覺并不表示個(gè)人已介入沖突中，還需有情緒的卷入，如人們確實(shí)體驗(yàn)到焦慮、緊張或挫折感。比如，你與護(hù)士長在一起討論護(hù)理教學(xué)改革，言談中雙方出現(xiàn)了意見上的分歧，但這并不意味著你與護(hù)士長就發(fā)生了沖突。只有當(dāng)你們中間有一方固執(zhí)己見，對(duì)對(duì)方的意見不滿，當(dāng)自己意見不能被對(duì)方贊同而感到焦慮、挫折、甚至引起氣憤，此時(shí)才可謂沖突。
3. 行為階段
隨著個(gè)人情緒的介入，當(dāng)一個(gè)人采取行動(dòng)以達(dá)到個(gè)人目標(biāo)時(shí)，便進(jìn)入沖突行為階段。在這個(gè)階段沖突采取了外顯的對(duì)抗形式。外在沖突的形式多樣，可以是溫和間接的語言對(duì)抗，也可以是直接的攻擊甚至失去控制的抗?fàn)幓虮┝�。例如護(hù)士質(zhì)詢護(hù)士長關(guān)于獎(jiǎng)金分配，工人罷工要求增加工資，夫妻之間由于孩子教育問題爭(zhēng)吵等都是沖突的外顯形式。沖突的行為外顯階段也是大多數(shù)處理沖突的方式開始出現(xiàn)的時(shí)候。一般而言，一旦沖突表面化，雙方會(huì)尋找各種方法處理沖突。關(guān)于處理沖突的方法將隨后進(jìn)行介紹。
4. 結(jié)果階段
當(dāng)沖突發(fā)展到外顯對(duì)抗階段后，就會(huì)產(chǎn)生一些結(jié)果。這些結(jié)果可能促進(jìn)組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，屬建設(shè)性；也可能阻礙小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，降低小組效績(jī)，屬非建設(shè)性或破壞性。一般而言，隨著沖突表面化，雙方會(huì)想方設(shè)法地去妥善處理沖突。
四、醫(yī)患沖突
醫(yī)療糾紛已成為當(dāng)前社會(huì)熱點(diǎn)問題之一。從深層次研究醫(yī)患沖突的原因，誠信的缺失往往被人們所忽視。醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域多數(shù)醫(yī)療糾紛源于醫(yī)療行為不規(guī)范、醫(yī)務(wù)人員責(zé)任心不強(qiáng)、醫(yī)療技術(shù)水平較差、醫(yī)院內(nèi)部管理不善、病歷記錄不詳細(xì)、書寫不規(guī)范、過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益，缺少人文關(guān)懷等。
醫(yī)療糾紛的處理需要法制環(huán)境，醫(yī)患關(guān)系呼喚雙方共同的理解和加強(qiáng)溝通，但是院方也
需要加強(qiáng)自身建設(shè)，提高醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平、加強(qiáng)醫(yī)風(fēng)醫(yī)德建設(shè)、提高責(zé)任心以及法律意
識(shí)，這梯．孝能從根本上緩和醫(yī)患關(guān)系的緊張氣氛，減少醫(yī)療糾紛。
醫(yī)患沖突是醫(yī)患雙方在診療護(hù)理過程中，為了自身利益，對(duì)某些醫(yī)療行為、方法、態(tài)度及后果等存在認(rèn)識(shí)、理解上的分歧，以致侵犯對(duì)方合法權(quán)益的行為。醫(yī)患沖突的核心問題是利益沖突，主要表現(xiàn)在：
1.醫(yī)療改革對(duì)中低收入階層享受醫(yī)療保障服務(wù)承受能力估計(jì)不足 盡管國家采取了一系列措施實(shí)施社會(huì)人群的衛(wèi)生保健，解決群眾的看病問題(如降低部分藥品的價(jià)格)，但仍存在醫(yī)療成本居高不下、原醫(yī)療機(jī)構(gòu)公益性和福利性宗旨消失、居民收入差別大，中低收人階層對(duì)高額醫(yī)療費(fèi)用無力承擔(dān)等矛盾。
2．療效和患方的期望值反差太 患者和其親屬認(rèn)為“既然自己出了錢，就希望得到應(yīng)有的服務(wù)”。當(dāng)較大經(jīng)濟(jì)付出未能得到自己期盼的“理想’’醫(yī)療效果時(shí)，患者心態(tài)不平衡，這種利益沖突就會(huì)爆發(fā)出來。
3．醫(yī)患雙直維權(quán)意識(shí)不斷增強(qiáng)，患方強(qiáng)調(diào)保護(hù)自己的隱私權(quán)、知情同意權(quán)，而醫(yī)方要全面了解病史、正確把握病癥，醫(yī)患間戒備心理嚴(yán)重。
4．醫(yī)療衛(wèi)生改革是一個(gè)漸進(jìn)過程，目前醫(yī)療保障劍度建設(shè)相對(duì)滯后，醫(yī)院不能及時(shí)有效地化解矛盾，健醫(yī)患沖突更加復(fù)雜化。
對(duì)衛(wèi)生服務(wù)需求的不斷增長與衛(wèi)生資源不足之間存在的差異性導(dǎo)致了醫(yī)患沖突表現(xiàn)的必然性。解決這些沖突的基本措施包括：國家關(guān)于醫(yī)療衛(wèi)生保障制度和配套措施的建立健全、加大國家衛(wèi)生經(jīng)費(fèi)的投入力度、縮小衛(wèi)生資源分配的城鄉(xiāng)差別，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)、增強(qiáng)醫(yī)患溝通等。
（五)沖突的處理
沖突是由于雙方的觀點(diǎn)、需要、欲望、利益或要求的不相容而產(chǎn)生的結(jié)果。沖突才不僅影響個(gè)人情緒，還會(huì)影響正常的組織活動(dòng)與秩序。管理者面對(duì)沖突，既不能回避，也不要畏懼，應(yīng)該正確對(duì)待并想方設(shè)法協(xié)調(diào)、控制、解決沖突。解決沖突除了用行政的、經(jīng)濟(jì)的、法律的方法外，從管理心理學(xué)角度講，還應(yīng)遵循“具體問題具體分析”的原則，有的放矢，根據(jù)沖突的發(fā)生原因，采用不同方法去解決。
1. 兩維方式解決沖突
有學(xué)者認(rèn)為，處理沖突應(yīng)從兩方面因素進(jìn)行考慮權(quán)衡，即兩維處理法。一方面是合作性，指沖突發(fā)生后一方愿意滿足對(duì)方需要的程度。另一方面是堅(jiān)持性，是指沖突發(fā)生后某一方堅(jiān)持滿足自己需要的程度。在考慮合作性和堅(jiān)持性因素的基礎(chǔ)上，可產(chǎn)生以下五種處理雙方?jīng)_突的方式：
(1)強(qiáng)制
指的是沖突一方一切以滿足自身利益為出發(fā)點(diǎn)，不考慮給隊(duì)方所造成的任何后果和影響，甚至不惜損人利己。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前提下，為了組織和個(gè)人的生存，組織問或成員間的競(jìng)爭(zhēng)常導(dǎo)致以滿足自己的利益為最大出發(fā)點(diǎn)，用這種方式解決沖突，維持自己的生存和發(fā)展是第一位的，其他因素都是其次的。通常適用于緊急情況，須當(dāng)機(jī)立斷，或涉及組織的根本利益并且自己確信目標(biāo)方向一致時(shí)，是對(duì)重大爭(zhēng)論實(shí)在無法用其他方式解決時(shí)的首選措施。
(2)合作
當(dāng)沖突各方都愿意在滿足對(duì)方利益的共同前提下，通過協(xié)商尋求對(duì)雙方都有利的解決方案。如辦公室只有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，甲乙兩人都需要在某日同時(shí)使用，就發(fā)生了沖突，最后兩人通過協(xié)商，決定甲在上午用機(jī)，乙在下午用機(jī)，從而達(dá)到滿足雙方需要的目的，這就是協(xié)作解決沖突。此時(shí)雙方都著眼于通過采取對(duì)雙方都有利的方法解決問題。
(3)回避
在沖突發(fā)生時(shí)，采取漠不關(guān)心的態(tài)度或回避雙方爭(zhēng)執(zhí)、對(duì)抗的行為稱之為回避。即采取從沖突中退出，一走了之。這是一種不合作也不維護(hù)自身利益的處理方法。該法只能維持暫時(shí)的平衡，不能從根本上解決問題，只能是權(quán)宜之計(jì)，并非長久之計(jì)。特別是在組織內(nèi)部成員之間存在相互依賴、相互作用時(shí)這種處理沖突的方法時(shí)有發(fā)生。如有時(shí)為了維護(hù)雙方關(guān)系并使雙方保持冷靜，使沖突一方或雙方采取保持距離的方法避免正面對(duì)抗；或爭(zhēng)論的問題并不重要，或有燃眉之急時(shí)；或雙方較固執(zhí)，再爭(zhēng)下去徒勞無益時(shí)。
(4)遷就
是指沖突發(fā)生時(shí)，沖突一方將維持雙方合作關(guān)系放在第一位，做出出一定程度的自我犧牲，將滿足對(duì)方需要放在高于自己利益的位置上，以保持和諧關(guān)系。一般適用于問題的爭(zhēng)端對(duì)己無大礙，但對(duì)對(duì)方卻至關(guān)重要；或勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，知錯(cuò)就改，誠信待人；或沖突持續(xù)發(fā)展會(huì)影響整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以大局為重，服從大局；或合作至高無上時(shí)。
(5)妥協(xié)
是指沖突各方都必須以放棄部分利益為前提，在一定程度上滿足雙方的部分需要，以便在一定程度上滿足雙方的部分需要，從而形成折衷。此時(shí)雙方都付出一定的代價(jià)，但也都得到部分利益補(bǔ)償，最終談不上誰贏誰輸。
從上述五種解決沖突方式看，惟有合作協(xié)作才會(huì)取得雙贏的結(jié)果。
(二)談判或行政干預(yù)解決沖突的方法
1.談判解決 由沖突雙方各派代表通過協(xié)商方式解決沖突。通過談判，或相互交涉，彼此提出條件，闡明各自的觀點(diǎn)和意見，與對(duì)方共同商討解決方案。協(xié)商要有誠意，才能使沖突得到有效解決。由于沖突雙方情緒尖銳對(duì)立，一時(shí)難以冷靜下來，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該加強(qiáng)沖突雙方間信息的溝通與交流，了解并掌握全面情況，在此基礎(chǔ)上可等待時(shí)機(jī)協(xié)商解決，即先“降溫”，讓各方通過一段時(shí)間反思，逐漸轉(zhuǎn)變?cè)械挠^點(diǎn)，操之過急可能使矛盾激化。當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，自己的利益和雙方關(guān)系都很重要時(shí)，就需要通過談判的方式來解決問題，其目標(biāo)是在盡量維護(hù)自己利益的同時(shí)，將雙方關(guān)系保持在最佳水平。談判時(shí)應(yīng)以試圖改善雙方關(guān)系和增強(qiáng)雙方合作能力為基本前提。使雙方從建設(shè)的角度處理沖突，因?yàn)閺拈L遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，保持在小組內(nèi)有效合作的工作關(guān)系比滿足個(gè)人短期需要更重要。其結(jié)果是雙贏策略，而不是一贏一輸或兩敗俱傷的結(jié)局。并應(yīng)根據(jù)談判對(duì)象而采用不同的談判方式，如對(duì)家庭成員、對(duì)自己的上下級(jí)、對(duì)同事、對(duì)陌生人，就應(yīng)針對(duì)其不同特點(diǎn)選用不同的談判方式。
2.仲裁解決沖突雙方經(jīng)協(xié)商仍無效，可以邀請(qǐng)具有一定影響力且彼此信任或合法的局外第三者或較高層次的主管人員調(diào)停解決，進(jìn)行仲裁，使沖突得到處理。仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事，鐵面無私，不偏不倚。如果在工作、評(píng)價(jià)、分配等方面發(fā)現(xiàn)確有不合理之處，就應(yīng)對(duì)有關(guān)的規(guī)定、制度進(jìn)行必要的修改、調(diào)整，使之合理，沖突自然得到緩解。
3．行政干預(yù) 當(dāng)采取上述方法仍不能達(dá)成一致諒解時(shí)，事態(tài)發(fā)展嚴(yán)重，可由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用其正式權(quán)力的權(quán)威按規(guī)童超l度提出相關(guān)處理辦法，通過發(fā)出強(qiáng)制性行政命令，強(qiáng)制命令沖突雙方執(zhí)行。娜方式雖不能真’i醒決問題，但是可以阻斷沖突進(jìn)一步升級(jí)。
(三)護(hù)理管理者沖突處理的策略
作為護(hù)理管理人員，在工作中要與各級(jí)部門打交道，由于溝通、組織結(jié)構(gòu)、個(gè)性等因素，沖突時(shí)有發(fā)生。管理者要正確認(rèn)識(shí)沖突的性質(zhì)積極引導(dǎo)建設(shè)性沖突，保持組織的生命力；及時(shí)處理非建設(shè)性沖突，避免這類沖突給組織帶來的不利影響，才能保證管理的有效性。下面就護(hù)理管理者在處理沖突的策略提出以下幾點(diǎn)：
1．充分認(rèn)識(shí)沖突在組織內(nèi)部的不可避免性，認(rèn)識(shí)沖突的二重性，引導(dǎo)護(hù)士正常競(jìng)爭(zhēng)，并允許在自己的工作單位存在一定程度的分歧。
2．在護(hù)士之間發(fā)生沖突時(shí)，管理者應(yīng)從讓護(hù)士自己解決問題的角度來幫助加強(qiáng)溝通、消除隔閡。并幫助他們認(rèn)識(shí)彼此溝通的必要性，充分調(diào)動(dòng)護(hù)士主觀能動(dòng)性，同時(shí)讓他們知道你信任他們解決分歧的能力。
3．在處理護(hù)士之間發(fā)生的沖突時(shí)，首先要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)解決問題的氣氛，在傾聽沖突當(dāng)事人陳述時(shí)，把自己看作是一個(gè)客觀的觀察者，而不是仲裁者。在整個(gè)過程中不要批評(píng)或否認(rèn)人的正常感情，如生氣、激動(dòng)、害怕等。
4．對(duì)一些較為棘手的沖突，領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用組織地位及權(quán)威能力，快速消除爭(zhēng)執(zhí)者的對(duì)抗情緒。必要時(shí)做一些結(jié)構(gòu)調(diào)整，一種方法把沖突中的關(guān)鍵人物調(diào)整或撤換，另一種方法是機(jī)構(gòu)重組，對(duì)人員、職責(zé)、資源等重新配置。
5．確認(rèn)在本單位內(nèi)長期抱怨的人，找出抱怨的原因并著手解決，這一點(diǎn)很重要。因?yàn)殚L期抱怨的行為會(huì)造成組織內(nèi)工作氣氛的不協(xié)調(diào)一是發(fā)生沖突的潛在原因之一，會(huì)給整個(gè)工作環(huán)境帶來不利影響，妨礙組織工作效率。要加強(qiáng)對(duì)護(hù)理工作人員的教育，提倡協(xié)作精神，反對(duì)本位主義、利己主義；加強(qiáng)溝通，增進(jìn)相互理解；明確分工，各負(fù)其責(zé)；做好日常的協(xié)調(diào)工作。最重要的是管理者辦事公正，作風(fēng)過硬，從根本上杜絕沖突。
6．對(duì)一些解決條件尚未成熟的沖突可先維持現(xiàn)狀，經(jīng)過一段時(shí)間或一方調(diào)整工作，再做處理。
總之，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，沖突在組織內(nèi)部、醫(yī)患之間是不可避免的。但是，在有效的處理之下，沖突可以促進(jìn)組織與機(jī)構(gòu)的功能發(fā)揮。而處理不當(dāng)，沖突會(huì)使工作人員感到沮喪，妨礙工作效率。因此，護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)者必須能正確判斷及分析沖突，運(yùn)用協(xié)調(diào)技巧及解決沖突的能力，采取有效的處理方法，使破壞性的沖突降低到最小程度，從而達(dá)到組織預(yù)期目標(biāo)。
