第七章 護(hù)理管理中的激勵(lì)
學(xué)時(shí)：授課3學(xué)時(shí)
教學(xué)目標(biāo)：
1.掌握馬斯洛的層次需要論、麥克利蘭的成就需要理論、赫茨伯格的雙因素理論。
2.熟悉激勵(lì)的原則。
3.熟悉激勵(lì)理論的三種類型并分析其在護(hù)理管理中的應(yīng)用
4.了解激勵(lì)理論的三種類型
第一節(jié) 激勵(lì)概述
一、激勵(lì)的概念
激勵(lì)（motivation)就是激發(fā)鼓勵(lì)。從心理學(xué)角度來說，激勵(lì)是指激發(fā)人動(dòng)機(jī)的心理過程，即通過激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。這一概念運(yùn)用到護(hù)理管理中,是指調(diào)動(dòng)人的積極性,提高工作績效,達(dá)到預(yù)期的目的。有效的激勵(lì)必須符合下屬的心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律，才能達(dá)到激勵(lì)的目的。管理的核心在于人的管理，只要把人的積極性真正調(diào)動(dòng)起來，管理的目標(biāo)才能夠真正的達(dá)到，它是行為科學(xué)的重要內(nèi)容之一。
二、激勵(lì)的過程模式
美國管理學(xué)家孔茨認(rèn)為，人們的動(dòng)機(jī)不論是有意識的還是無意識的，都是建立在需要的基礎(chǔ)上的，孔茨將激勵(lì)看成是一系列的連鎖反應(yīng)：人們從感覺的需要出發(fā)，引起欲望或所追求的目標(biāo)，它促使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求)，然后引起去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后使欲望達(dá)到滿足。
圖5-7激勵(lì)過程摸式
三、激勵(lì)的原則
1.引導(dǎo)性原則 引導(dǎo)性原則世紀(jì)里過程的內(nèi)在要求。外在的激勵(lì)措施不能達(dá)到預(yù)期效果，不僅取決于激勵(lì)措施本身，還取決于被激勵(lì)者對激勵(lì)措施的認(rèn)識和接受程度。對于被激勵(lì)者，激勵(lì)應(yīng)該是自覺接受的而非管理者強(qiáng)加的。護(hù)士長應(yīng)培養(yǎng)護(hù)士的慎獨(dú)精神，并經(jīng)常組織護(hù)士對自己的工作角色進(jìn)行討論反思，教育引導(dǎo)護(hù)士熱愛本職工作，護(hù)士長也應(yīng)積極投入工作，以身作則，使每位護(hù)士真正熱愛護(hù)理，熱愛自己的集體。此外，管理者還應(yīng)設(shè)置體現(xiàn)組織目標(biāo)的具體要求，并確保每一位員工都清楚，通過激勵(lì)將個(gè)體成員的積極性集中體現(xiàn)到組織目標(biāo)上來，實(shí)現(xiàn)個(gè)體與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。
2．按需激勵(lì)胬碉卜蝴的起點(diǎn)是滿足員工需要。員工的需要存在個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性的特征，只有因時(shí)而異、因人而異的激勵(lì)措施才能起作用。管理者必須明白，沒有一勞永逸或是放之四海而皆準(zhǔn)的激勵(lì)方法，必須深入地調(diào)查研究，洞悉員工的需要層次和發(fā)展趨勢，給予不同形式的激勵(lì)，才能收到實(shí)效。例如，對于家庭經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)較重的護(hù)士，護(hù)士長可以更多地利用經(jīng)濟(jì)性的薪酬激勵(lì)方式；而對于年輕很有工作熱情的護(hù)士，護(hù)士長則應(yīng)為其提供更多的展示才華、學(xué)習(xí)深造的機(jī)會。
3．合理性原則激勵(lì)的合理性原則包括兩方面。其一：激勵(lì)要適度，即激勵(lì)量的大小要根據(jù)實(shí)現(xiàn)日標(biāo)本身的價(jià)值大小來確定，過大或過小都會影響激勵(lì)的效果。其二：一激勵(lì)要公啤，Ⅻ何的不公平都會影響到員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)的效果。取得同孳成貧9的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。公平的激勵(lì)除了我們通常所講的“經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬均等"的情況以外，還應(yīng)該做到“非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬均等"。
4．翅質(zhì)激勵(lì)與精神捌蜊湘結(jié)合的原則 員工的需要包括物質(zhì)和精神兩方面，因此，激勵(lì)的措施也應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩方面的結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，滿足人們的低層次需要，所產(chǎn)生的激勵(lì)效果有限，要滿足自尊、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要?jiǎng)t需要精神激勵(lì)發(fā)揮作用。因此，管理者：要遵循物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，反對“唯物質(zhì)論”或“唯精神論”兩個(gè)極端。
5．時(shí)效性原則 管理者要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭"和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的工作熱情推向高潮．使其創(chuàng)造力充分有效地發(fā)揮出來。 ．
第二節(jié) 激勵(lì)的理論
一、內(nèi)容型激勵(lì)理論
內(nèi)容型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究影響行為變量的性質(zhì)，這種行為變量的性質(zhì)包括激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的各種因素，通過研究人的各種需要以達(dá)到解釋和預(yù)測人的行為的目的。屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論的有馬斯洛的“層次需要理論”麥克利蘭的“成就需要論”和和赫茨伯格的“雙因素理論”。
1．需要層次理論
（1)需要理論概念及內(nèi)涵
需要層次理論是美國心理學(xué)家馬斯洛，1908-1970年提出來的。該理論是人們最廣泛提及的激勵(lì)理論之一。
馬斯洛將人的需要分為五個(gè)層次，第一層次，生理的需要:包括維持生活所必需的各種物質(zhì)上的需要，如衣食、住房、醫(yī)藥等。這些是人們最基本的也是推動(dòng)力最強(qiáng)大的需要。第二層次，安全的需要:這是有關(guān)免除危險(xiǎn)和威脅的需要。第三層次，社交的需要:人們一般都愿意與他人進(jìn)行社會交往，想和同事們保持良好的關(guān)系，希望給予和得到友愛，希望成為某個(gè)團(tuán)體的成員等等。這一層次的需要得不到滿足，可能會影響人的精神上的健康。第四層次，尊重的需要:這里包括自尊和被人尊重。第五層次，自我實(shí)現(xiàn)的需要:這是最高一級的需要，指的是一個(gè)人需要做他最適宜的工作，發(fā)揮他最大的潛在能力，成為他有能力達(dá)到的最優(yōu)秀的人。
需要層次理論認(rèn)為，人們一般是按照這個(gè)階梯從低級向高級來追求各項(xiàng)需要的滿足。當(dāng)然這并不是說不同層次的需要不會在同一時(shí)間內(nèi)發(fā)揮作用，但在一定的時(shí)期總有某一層次的需要不會在發(fā)揮主要的作用。人們首先追求滿足較低層次的需要，只有在較低層次的需要得到合理滿足后，較高級別的需要才會發(fā)展并起激勵(lì)作用。馬斯洛還認(rèn)為，在同一時(shí)期內(nèi)，不同層次的需要可以并存。任何一種需要并不因?yàn)橄乱粋�(gè)高層次需要的發(fā)展而消失，各層次的需要相互依賴與重疊，高層次的需要發(fā)展以后，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響力量減輕而已。
（2)需要層次論在管理中的應(yīng)用：馬斯洛的需要層次論的核心是通過滿足人的需要而產(chǎn)生激勵(lì)作用。作為護(hù)理管理者，要想充分調(diào)動(dòng)護(hù)士的主觀能動(dòng)性，就必須做到以下幾點(diǎn)。
①了解和分析護(hù)士的真正需要：從滿足人的需要著手，掌握每位護(hù)士所處的需要層次，只有了解護(hù)士行為的原動(dòng)力，盡量去滿足他們的需求，才能激發(fā)他們工作的積極性。因此，了解和分析護(hù)士的需要是激勵(lì)的第一步。
②每一時(shí)期總有一種需要對人的行為占支配地位：人的需要是不斷變化的，而每個(gè)時(shí)期總有一種需要對人的行為占支配地位。因此，護(hù)理管理者必須不斷地了解護(hù)士們需要的變化，前一層次需要滿足后，必須了解他們的下一層次的需要是什么，從而區(qū)別于前面所采用的激勵(lì)手段，使之需要得以滿足。
③注意選擇和運(yùn)用各種激勵(lì)手段和方法，滿足護(hù)士的需要：組織內(nèi)有許多背景不同的人，每個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)在不同時(shí)間和不同情況下是不同的，所以對任何個(gè)人的激勵(lì)措施要因人而異，要注意滿足護(hù)士物質(zhì)和精神兩方面的需要。
2．成就激勵(lì)理論
(1)成就激勵(lì)理論的一般概念及涵義：美國哈fo大學(xué)心理學(xué)教授戴維·麥克萊蘭（D.W.Mcclelland)等人自20世紀(jì)50年代初起對成就需要這一因素做了大量研究，提出了成就激勵(lì)理論。
成就激勵(lì)理論不討論人的基本需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提條件下，人的其他需要主要有哪些。麥克萊蘭認(rèn)為每個(gè)人都擁有三種需要,即權(quán)力的需要、歸屬的需要和成就的需要。人們對三種需要的程度不同,導(dǎo)致了他們不同的行為表現(xiàn)。
①權(quán)力的需要 指影響、支配或控制他人的需要。具有很大權(quán)力需要的人特別重視發(fā)揮自己的影響力和控制力，喜歡擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色和發(fā)號施令，愿意讓他人接受自身的建議和決定。
②情誼的需要 具有高度歸屬需要的人通常喜歡取悅別人，總是試圖避免被群體排斥而招致的痛苦。作為個(gè)人，他們既能關(guān)心并維護(hù)融洽的人際關(guān)系，欣賞親密友好和理解的樂趣，又能隨時(shí)撫慰和幫助處境困難的人，并且樂意同別人友好交往。
③成就的需要 指通過個(gè)人努力追求成功或成就的需要。具有強(qiáng)烈成就需要的人既有很大的求得成功的愿望，也有同樣強(qiáng)烈的失敗的恐懼，他們愿意接受挑戰(zhàn)，喜歡為自己設(shè)置一些有一定難度（但不是無法達(dá)到)的目標(biāo)，并希望能及時(shí)得到績效的反饋及他人的認(rèn)可。
麥克利蘭認(rèn)為，這些需要是在人的生理需要得到滿足的前提下，通過個(gè)人經(jīng)歷的學(xué)習(xí)過程形成的特定需要。這三種需要之間沒有嚴(yán)格的層次，只是不同的人對這三種需要的渴望程度不同而有所差異。
（2)成就需要論在護(hù)理管理中的應(yīng)用
按照麥克利蘭成就需要理論的觀點(diǎn)，護(hù)理管理者可針對護(hù)士的不同需要實(shí)行激勵(lì)，創(chuàng)造一個(gè)適宜不同需要人群的工作環(huán)境和組織氣氛，從而調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性。
①適當(dāng)授權(quán)，在一定程度上滿足權(quán)利需要比較強(qiáng)的護(hù)士的欲望。在進(jìn)行授權(quán)之前，管理者要對授權(quán)對象的能力進(jìn)行考核，已確定授權(quán)的范圍與大小。②營造一個(gè)擁有良好人際關(guān)系的環(huán)境對于情意需要比較強(qiáng)的護(hù)士來講很重要。這類護(hù)士很在乎于他人的良好合作關(guān)系，不喜歡競爭。這類人有助于組織的穩(wěn)定。③對于成就需要比較強(qiáng)的護(hù)士，管理者應(yīng)讓其承擔(dān)具有一定挑戰(zhàn)性的工作，并隨時(shí)給予工作效果的反饋，已確認(rèn)其工作的進(jìn)步與成就。
（三)赫茨伯格的雙因素理論
1．雙因素理論的主要觀點(diǎn) 美國心理學(xué)家赫茨伯格在作了“人們想從工作中得到什么”的大量調(diào)查后得出結(jié)論：與人努力工作的動(dòng)機(jī)相關(guān)的因素有兩類，其一：保健因素；其二：激勵(lì)因素。激勵(lì)過程可以解釋為一個(gè)從不滿意到?jīng)]有不滿意的連續(xù)性過程，也是一個(gè)從沒有滿意到滿意的連續(xù)性過程。
雙因素理論認(rèn)為，導(dǎo)致員工滿意的因素和導(dǎo)致員工不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。保健因素(hygienes)，又稱為維持因素，屬于外在因素，是導(dǎo)致員工不滿意或沒有不滿意的原因。這類因素能維持員工安心工作，包括了員工的工資水平、福利待遇、組織管理制度、工作環(huán)境等。保健因素本身不會對個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用，但能影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。良好的保健因素能為員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境，管理者要想在一個(gè)保健因素很差的組織內(nèi)通過激勵(lì)因素去調(diào)動(dòng)員工的工作熱情是很困難的。激勵(lì)因素(motivators)，屬于內(nèi)在因素，注重工作本身對員工的意義，有利于激勵(lì)員工的進(jìn)取心，主要與員工有沒有滿意相關(guān)。這些因素包括了：工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感、工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉悅等。這類因素能使員工內(nèi)部發(fā)生變化和滿足，因此能激發(fā)員工的工作積極性。
赫茨伯格的雙因素理論引導(dǎo)管理者將：工作重點(diǎn)從“保健因素”轉(zhuǎn)移到了“激勵(lì)因素”。赫茨伯格認(rèn)為：“不滿意”的對立面是“沒有不滿意"；而“滿意”的對立面是“沒有滿意”。只有藿視員工的成就感、責(zé)任感、對他們的工作認(rèn)可等才能真正使員工滿意，激勵(lì)他們的工作熱情。
2．雙因素理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用
(1)重視保健因素對護(hù)士情緒的影響：管理者應(yīng)從人性化管理的角度出發(fā)，盡力滿足護(hù)士在保健因素方面的需要，例如，建立和諧的上下級關(guān)系、公平的分配制度、以及良好的工作環(huán)境等。
(2)利用激勵(lì)因素引發(fā)護(hù)：上的內(nèi)在動(dòng)力：管理者要善于肯定護(hù)士的工作成績，適當(dāng)?shù)氖跈?quán)．為護(hù)士學(xué)習(xí)提供機(jī)會等。
(3)建立合理的獎(jiǎng)金分配制度：獎(jiǎng)金分配合理，管理者可以將保健因素轉(zhuǎn)換為激勵(lì)因素。獎(jiǎng)金的分配應(yīng)與個(gè)人貢獻(xiàn)的大小掛鉤，反塒在分配上的“平均主義”。讓護(hù)士覺得多獲得的獎(jiǎng)金是組織對自己：[作的認(rèn)可，是他們努力二[作得到的獎(jiǎng)勵(lì)，這時(shí)，獎(jiǎng)金就不只是防止護(hù)士產(chǎn)生不滿情緒，而是調(diào)動(dòng)了人的積極性，起到了激勵(lì)的作用。
赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的層次需要論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要等較低層次的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高層次的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。雙因素理論促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，具有積極意義。雙因素理論認(rèn)為，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需要的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。麥克利蘭沒有對低層次的需求分類，成就需要理論所涉及到的成就需要、權(quán)力需要、情誼需要基本都屬于高層次的需要。
二、行為改造型理論
行為改造型理論(behavior modification theory)認(rèn)為激勵(lì)的目的是改造和修正人的行為。這類理論研究如何通過外界刺激對人的行為進(jìn)行影響和控制，包括強(qiáng)化理論和歸因理論。
(一)強(qiáng)化理論
1．強(qiáng)化強(qiáng)化指能使個(gè)體操作性反應(yīng)頻率增加的一切刺激。管理學(xué)中的強(qiáng)化指采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出組織所需要的行為并使之固化的過程。產(chǎn)生強(qiáng)化作用的刺激為強(qiáng)化物。強(qiáng)化物分兩類：一是當(dāng)個(gè)體反應(yīng)后，在情境中出現(xiàn)的任何刺激，該刺激出現(xiàn)有助于個(gè)體的反應(yīng)頻率增加，這種刺激稱為正強(qiáng)化物；另一類是當(dāng)個(gè)體反應(yīng)后，原來在情境中已有刺激的消失進(jìn)而有助于該反應(yīng)頻率增加，這種刺激稱為負(fù)強(qiáng)化物。
2．強(qiáng)化理論的主要觀點(diǎn)美國心理學(xué)家斯金納(Skinner)的強(qiáng)化理論的前提是：學(xué)習(xí)的功能是用于改變?nèi)说耐怙@行為，行為的改變是個(gè)體對環(huán)境中的刺激起反應(yīng)的結(jié)果。激勵(lì)的過程就是修正行為的學(xué)習(xí)過程。
(1)正強(qiáng)化：正強(qiáng)化(positive reinforcement)是對某種行為給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，使這個(gè)行為得到鞏固、保持和加強(qiáng)的過程。例如對工作業(yè)績好的護(hù)士給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)其保持和發(fā)展良好工作業(yè)績的過程就是正強(qiáng)化。 。
(2)負(fù)強(qiáng)化：負(fù)強(qiáng)化(negative reinforcement)是對出現(xiàn)的某一良好行為，可以避免不良的刺激(即負(fù)強(qiáng)化物)，而使該良好行為出現(xiàn)的頻率增加的過程，是好行為導(dǎo)致不良刺激消失的過程。例如，過THe,胖會給個(gè)人形象帶來負(fù)面影響，如果個(gè)體有意識的在飲食方面加以控制，可以由此減輕體重而避免-fHe,胖影響自己的形象，最終使控制飲食的行為得到強(qiáng)化。
(3)懲罰：懲罰(punishment)是對某一壞行為給予否定和不良刺激，使之不斷地減弱或消退，是行為導(dǎo)致不良刺激出現(xiàn)的過程。例如對于服務(wù)態(tài)度差而引起投訴的護(hù)士給予批評和扣除獎(jiǎng)金的處理，從而杜絕護(hù)士服務(wù)態(tài)度差的現(xiàn)象。
(4)消退：消退(extinction)是指在某一行為出現(xiàn)后，不給予任何形式的反饋，久而久之這種行為被判定無價(jià)值而導(dǎo)致此行為出現(xiàn)的頻率降低。例如對于經(jīng)常向護(hù)士長打小報(bào)告，背后說人壞話的護(hù)士，護(hù)士長可以先不給予任何反饋，等待其行為消退，若不奏效，可以適當(dāng)?shù)貞?yīng)用懲罰的措施。
3．強(qiáng)化理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用
(1)要公正：為了使行為強(qiáng)化有效果，強(qiáng)化應(yīng)基于每個(gè)護(hù)士的工作績效，要公正。沒有獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)的護(hù)士，或是過度獎(jiǎng)勵(lì)了不值得獎(jiǎng)勵(lì)的護(hù)士，都會削弱獎(jiǎng)勵(lì)的效果。另外，公平不是平均，不要對所有的護(hù)士都給予同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，對每個(gè)人都給予同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上是強(qiáng)化了不好或中等表現(xiàn)，而影響強(qiáng)化效果。
(2)盡量應(yīng)用內(nèi)部強(qiáng)化手段：所謂內(nèi)部強(qiáng)化是指通過外在刺激，使員工的自我認(rèn)識發(fā)生改變而影響行為。例如，在科室物資管理方面，護(hù)士長可以適當(dāng)?shù)叵蜃o(hù)士公開科室物資管理的細(xì)節(jié)，讓護(hù)士明白節(jié)約資源對于病人及科室的好處，從而自覺地在日常工作中主動(dòng)地節(jié)約，而不是將重點(diǎn)放在制定懲罰措施方面。
(3)一定要讓護(hù)士明白怎樣做才會得到獎(jiǎng)勵(lì)：管理者應(yīng)建立一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，讓每個(gè)護(hù)士都知道怎么做才能得到獎(jiǎng)勵(lì)，下屬也可以相應(yīng)地調(diào)整他們的工作方式。
(4)盡量使用正強(qiáng)化：負(fù)強(qiáng)化、懲罰以及消退都屬于消極的行為改變手段，容易使員工產(chǎn)生抵觸情緒，從長遠(yuǎn)來講不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者要擅長運(yùn)用正強(qiáng)化，引導(dǎo)護(hù)士的正性情緒，以激勵(lì)護(hù)士的行為朝向組織目標(biāo)。
(5)巧妙運(yùn)用負(fù)強(qiáng)化及懲罰：對于所實(shí)施的負(fù)強(qiáng)化或懲罰措施，管理者一定要讓下屬明白他錯(cuò)在哪里，否則護(hù)士會有迷惑不解的可能。懲罰是制止組織所不需要行為的一種有用方式，但當(dāng)眾的斥責(zé)會使護(hù)士感到屈辱，并可能引起工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)全體成員對管理者的不滿。
(6)對護(hù)士的工作缺乏反饋也會影響其行為：長時(shí)間出現(xiàn)無反饋的現(xiàn)象，會使員工無所適從。因此在使用正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退的強(qiáng)化方式時(shí)，管理者應(yīng)把握時(shí)機(jī)，及時(shí)給予反饋。
4．強(qiáng)化理論
（1)強(qiáng)化理論的概念及內(nèi)涵
強(qiáng)化理論是由哈fo大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出，激勵(lì)不僅要了解員工的需求和員工如何行動(dòng)去滿足需要的過程，而且還應(yīng)該了解員工行為和結(jié)果之間的關(guān)系，進(jìn)而提供強(qiáng)化兩性行為、防止不良行為的方法。凡是能影響行為后果的刺激物均成為“強(qiáng)化物”，利用強(qiáng)化物可以控制人的行為。強(qiáng)化理論就是以強(qiáng)化物為基礎(chǔ)的來修正人們行為的激勵(lì)理論。強(qiáng)化可以分為兩種類型；
正強(qiáng)化：是指在行為發(fā)生以后，立即用物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)來肯定這種行為，從而增強(qiáng)這種行為以后出現(xiàn)的頻率。正強(qiáng)化的刺激物包括表揚(yáng)、提升、改善工作環(huán)境等。例如對優(yōu)秀護(hù)士或技術(shù)操作標(biāo)兵給予表彰或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等屬于正強(qiáng)化。
負(fù)強(qiáng)化：是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，從而使這些行為消弱甚至消失的方法。負(fù)強(qiáng)化的刺激物包括懲罰、批評、降級等。例如對于違章、違規(guī)、服務(wù)態(tài)度惡劣的護(hù)士視情節(jié)輕重給予批評、扣發(fā)獎(jiǎng)金乃至下崗、解聘屬于負(fù)強(qiáng)化。
強(qiáng)化理論主張通過獎(jiǎng)勵(lì)來使員工保持良性行為，通過批評和懲罰來抑制不合理的行為的發(fā)生，使組織良性行為不斷增加，不良行為越來越少。該理論還強(qiáng)調(diào)，在運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰時(shí)要注意適度，要因人而異，因時(shí)而異。另外作為一個(gè)管理者，應(yīng)多采用獎(jiǎng)勵(lì)，少采用懲罰，因?yàn)殡m然懲罰對于消除員工的不良行為效果很快，但往往這種效果只是暫時(shí)的。懲罰會引起員工的不愉快，而且過多的懲罰還會導(dǎo)致矛盾沖突。
（2)強(qiáng)化理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用 為了提高強(qiáng)化效果，應(yīng)注意下列幾個(gè)方面：①綜合應(yīng)用正負(fù)兩種強(qiáng)化物和強(qiáng)化方法：在實(shí)際護(hù)理管理過程中，根據(jù)護(hù)理人員不同層次、正確選擇強(qiáng)化物或強(qiáng)化因素外還需綜合應(yīng)用正負(fù)兩種強(qiáng)化方法。例如，對新畢業(yè)的護(hù)士進(jìn)行技術(shù)操作培訓(xùn)時(shí)，可采用連續(xù)、即時(shí)強(qiáng)化法。對他們的每一個(gè)動(dòng)作都加以評價(jià)和修正，正確的方面給予肯定和表揚(yáng)，錯(cuò)誤之處及時(shí)批評和糾正，使其能較為迅速地掌握操作和技術(shù)要領(lǐng)。對于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士，我們可以運(yùn)用部分延遲強(qiáng)化法，采取定期考核和抽查相結(jié)合，鞏固其訓(xùn)練效果。對成績優(yōu)秀者，評為技能標(biāo)兵，給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。成績不達(dá)標(biāo)者，限時(shí)補(bǔ)考，并與獎(jiǎng)金掛鉤。充分利用正負(fù)強(qiáng)化手段，使護(hù)士的行為得以定向修正，使之維持在組織期望的狀態(tài)。
②通過內(nèi)部強(qiáng)化來達(dá)到激勵(lì)目的：即通過個(gè)人內(nèi)部認(rèn)識的轉(zhuǎn)變影響行為改變。如與其用命令手段要求護(hù)士微笑服務(wù)，還不如讓護(hù)士自己充分認(rèn)識到護(hù)理工作的重要性、醫(yī)療市場競爭的嚴(yán)峻性以及今天不努力工作，明天將努力找工作的現(xiàn)實(shí)性，增強(qiáng)服務(wù)意識，把被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，使受強(qiáng)化人保持行為的持久性。
③善于應(yīng)用正強(qiáng)化修正護(hù)士行為 批評和懲罰雖然有助于修正組織中的不良行為，但這是一種消極的改變行為的手段。從心理學(xué)角度講，如果強(qiáng)化對象是在被迫狀態(tài)下受到強(qiáng)化的，將會在內(nèi)心深處產(chǎn)生抵制和反抗心理，管理者應(yīng)善于運(yùn)用正強(qiáng)化來達(dá)到修正護(hù)士的行為。
④強(qiáng)化物的運(yùn)用與受強(qiáng)化行為聯(lián)系要及時(shí)、適時(shí)和按時(shí)。如果只有口頭承諾而沒有實(shí)際行動(dòng)，下屬就會失去對領(lǐng)導(dǎo)的信任，減弱或失去強(qiáng)化效果，激勵(lì)將達(dá)不到預(yù)期效果。
(二)歸因理論
二．歸因理論的主要觀點(diǎn)歸因(attribution)是指觀察者為了預(yù)測和評價(jià)人們的行為并對環(huán)境和行為加以控制，而對他人或自己的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。例如，某位護(hù)生畢業(yè)后主動(dòng)要求到西藏去工作，有人會說：她要求到艱苦的地方工作，真是高尚!而有的人則認(rèn)為：她這樣做無非是為了出風(fēng)頭，這就是歸因。
歸因理論認(rèn)為，人們行為原因包括內(nèi)部原因和外部原因兩種。內(nèi)部原因指個(gè)體自身所具有的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的品質(zhì)和特征，包括個(gè)體的人格、情緒、心境、動(dòng)機(jī)、欲求、能力、努力等。外部原因指個(gè)體自身以外的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的條件和影響，包括環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。美國心理學(xué)家韋勒認(rèn)為能力、努力、任務(wù)難度和機(jī)遇是人們在解釋成功或失敗時(shí)知覺到的四種主要原因，并將這四種主要原因分成控制點(diǎn)、穩(wěn)定性、可控性三個(gè)維度。根據(jù)控制點(diǎn)維度，可將原因分成內(nèi)部和外部。根據(jù)穩(wěn)定性維度，可將原因分為穩(wěn)定(如個(gè)人能力)和不穩(wěn)定(如機(jī)遇、心境)。根據(jù)可控性維度，又可將原因分為可控(如工作努力程度)和不可控(如任務(wù)難易度)。
2．歸因理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用不同的人對成功或失敗有不同的歸因，并導(dǎo)致不同的情緒反應(yīng)和行為表現(xiàn)。將成功歸因于能力和努力等內(nèi)部因素時(shí)，個(gè)體會感到滿意、信心十足，而將成功歸因于任務(wù)容易和運(yùn)氣好等外部原因時(shí)，產(chǎn)生的滿意感則較少。相反，如果一個(gè)人將失敗歸因于缺乏能力或努力不夠，則會產(chǎn)生羞愧和內(nèi)疚，而將失敗歸因于任務(wù)太難或
機(jī)遇不好時(shí)，產(chǎn)生的羞愧則較少。
在應(yīng)用歸因理論時(shí)護(hù)理管理者應(yīng)注意：
(1)引導(dǎo)護(hù)士將成功歸因于個(gè)人的能力和努力，這樣有助于提高她們的自信心，調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性。
(2)引導(dǎo)護(hù)士將關(guān)注焦點(diǎn)集中于內(nèi)部的可控因素上，這是個(gè)體能夠通過自己的言行進(jìn)行控制的。對于外部的不可控的因素，護(hù)士長應(yīng)幫助護(hù)士客觀評估，并且?guī)椭o(hù)士學(xué)會利用內(nèi)在的、可控的因素彌補(bǔ)外部的、不可控的因素，避免由此造成的失敗給護(hù)士帶來過重的負(fù)性影響。
(3)歸因于努力比歸因于能力對成功或失敗均會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的情緒體驗(yàn)。護(hù)士長應(yīng)讓護(hù)士體驗(yàn)到因努力而成功的愉快，不努力而失敗的羞愧，或努力雖失敗仍受到的鼓勵(lì)。對于付出醫(yī)學(xué)全.在線52667788.cn了努力，但實(shí)際工作效果不佳的護(hù)士，管理者應(yīng)幫助其尋找原因，究竟是努力的程度不夠，還是工作方法有問題?找到原因后，期望能在今后的工作中進(jìn)行彌補(bǔ)，提高工作績效。
強(qiáng)化理論和歸因理論從行為的解釋、改造、反饋、預(yù)測等角度對激勵(lì)理論進(jìn)行了闡述，對激勵(lì)的操作有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。
三、過程型激勵(lì)理論
過程型激勵(lì)理論(motivation theory of process)是著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行動(dòng)過程的激勵(lì)理論。本節(jié)主要討論期望理論和公平理論。
(一)期望理論
（1)期望理論的概念及內(nèi)涵
期望是指一個(gè)人對于特定活動(dòng)可導(dǎo)致一個(gè)特定結(jié)果的信念。美國心理學(xué)家維克多.弗魯姆（Victor Vroom)是在他1964年發(fā)表的《工作和激勵(lì)》一書中，發(fā)展了前人的期望論，提出了自己的期望模式。他的基本觀點(diǎn)在于激勵(lì)的力量取決于人們對其行為結(jié)果的價(jià)值以及實(shí)現(xiàn)可能性的判斷，即取決于對該結(jié)果的期望和效價(jià)。也就是說當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個(gè)體具有吸引力時(shí)，才會對個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用�？梢杂霉奖硎救缦拢�
激勵(lì)水平（M)＝期望值（E)×效價(jià)（V)
其中效價(jià)是指一個(gè)人所預(yù)計(jì)的一定結(jié)果所帶來的滿足或不滿足的程度。期望值是指某一行動(dòng)會導(dǎo)致一個(gè)預(yù)期成果的概率。從以上公式可以看出促使個(gè)體做某事的激勵(lì)力將依賴于效價(jià)和期望值。只有效價(jià)和期望值都很高時(shí)，才會產(chǎn)生巨大的激勵(lì)力。
維克多·弗魯姆的期望理論比較清楚地說明了員工受到激勵(lì)機(jī)制的原因。因此管理者必須通過各種渠道了解員工的思維過程，從而知道應(yīng)該從哪些方面、用何種手段來提高員工的激勵(lì)力。為了提高期望值，管理者要設(shè)計(jì)具體可行的目標(biāo)，選擇有能力達(dá)到目標(biāo)的員工或注意培訓(xùn)員工以提高其完成任務(wù)的能力，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造有利于完成任務(wù)的條件。為了提高效價(jià)，管理者必須弄清員工的需要，對不同的人根據(jù)其不同需要給予不同形式的報(bào)酬。
（2)期望理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用 從期望理論的觀點(diǎn)看，護(hù)士的工作動(dòng)機(jī)，即投入工作努力的大小，取決于護(hù)士獲得期望結(jié)果可能性的大小。因此，護(hù)理管理者應(yīng)給予正確引導(dǎo)，尋找個(gè)人的合適空間，制訂切實(shí)可行的預(yù)期目標(biāo)，通過有效的激勵(lì)獲取最佳期望結(jié)果。為此，管理者可從以下幾方面著手：
①強(qiáng)調(diào)期望行為：管理者有責(zé)任讓所有的護(hù)士都清楚什么樣的行為是組織所期望的行為，從而使個(gè)人的需要、期望與組織的需要、期望緊密地聯(lián)系起來。同時(shí)，應(yīng)該讓護(hù)士了解組織將按什么標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)他們的行為。例如，要求護(hù)士每年必須參加繼續(xù)教育培訓(xùn)是一種期望行為，而完成學(xué)分就是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
②強(qiáng)調(diào)工作績效與獎(jiǎng)勵(lì)的一致性：管理者應(yīng)讓護(hù)士認(rèn)識到達(dá)到什么樣的績效水平后能得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，使護(hù)士看到獎(jiǎng)酬是與本人的工作績效相聯(lián)系的，從而能自覺評52667788.cn價(jià)自己努力的程度和績效結(jié)果，以調(diào)動(dòng)工作積極性。
③重視護(hù)士的個(gè)人效價(jià)：護(hù)士對獎(jiǎng)勵(lì)有不同的價(jià)值觀，有人重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如加薪、獎(jiǎng)金等；有人更注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，如領(lǐng)導(dǎo)的賞識、組織的認(rèn)可、同事的稱贊，或有機(jī)會繼續(xù)學(xué)習(xí)深造等。因此，管理者應(yīng)重視護(hù)士對獎(jiǎng)勵(lì)的需求，從而達(dá)到真正的激勵(lì)效果。
5．公平理論
（1)公平理論的概念及內(nèi)涵
公平理論（equity theory)由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出。這種理論認(rèn)為，人的積極性與付出的勞動(dòng)、取得的績效同得到的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)是否公平合理有關(guān)。當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。也就是說，每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與投入的比率同他人的比率或本人過去的比率相比較。即員工沒有受到激勵(lì)是因?yàn)樗械讲还?這種不公平體現(xiàn)兩個(gè)方面，既有與他人的，也有與自己以前的比較。
比較后所產(chǎn)生的反應(yīng)有三種：公平、報(bào)酬過度和報(bào)酬不足。如果某人通過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬與投入之比是公平的，那么他就會繼續(xù)以幾乎同樣的水平作出貢獻(xiàn)。相反，如果當(dāng)事人通過比較認(rèn)為存在著不公平，那么他就會感到多干吃虧從而消極工作以求平衡。
當(dāng)員工感到不公平時(shí),他們會采取某種行為來改變這種情況,通常的做法有以下幾種：①采取某些行動(dòng)來改變自己的投入產(chǎn)出比；②采取行動(dòng)改變別人的投入產(chǎn)出情況；③歪曲自己和別人的投入產(chǎn)出結(jié)果，尋找心理安慰；④選擇另外參照物；辭職離開。當(dāng)然這種平衡是相對的，會隨環(huán)境的變化而變化。
（2)公平理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用
①在激勵(lì)過程中注意對護(hù)理人員進(jìn)行公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀：一是讓其認(rèn)識到絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不僅要按勞取酬，更要按績效取酬。
②在管理過程中，根據(jù)護(hù)理人員完成工作情況或具體貢獻(xiàn)，確定獎(jiǎng)酬的增長水平和等級差別，這樣將有助于提高報(bào)酬的公平性。
③對于獎(jiǎng)金發(fā)放要體現(xiàn)按勞分配，杜絕“大鍋飯”和平均主義現(xiàn)象出現(xiàn)，避免護(hù)理人員產(chǎn)生不公平感，而影響工作。
公平理論為人們提供了解決方法: 從公平感入手.因?yàn)楣礁惺箚T工的主觀感覺,不存在絕對的不公平,所以關(guān)鍵是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通.事實(shí)證明,85%的員工感到不平衡的問題都可以通過領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的有效溝通得以解決。
