第六章 領(lǐng)導(dǎo)
學(xué)時數(shù)：3學(xué)時
教學(xué)目標(biāo)：
1.掌握領(lǐng)導(dǎo)的概念 、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同。
2.掌握權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的內(nèi)容、作用、影響因素及如何使用。
3.熟悉領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)要求
4.熟悉各領(lǐng)導(dǎo)理論主要觀點(diǎn)及其對管理的指導(dǎo)作用
5.掌握激勵理論的主要觀點(diǎn)
6.掌握激勵理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用
7.熟悉沖突的分類、過程及其處理方法
8.掌握溝通的基本過程、方式。
9.熟悉妨礙溝通的因素。
第一節(jié) 概 述
授課內(nèi)容：
1、介紹領(lǐng)導(dǎo)的概念和影響力。
2、詳細(xì)分析和講述領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力性影響力和非權(quán)力性的內(nèi)容、作用、和相互關(guān)系。
3、結(jié)合護(hù)理管理中的護(hù)士長、護(hù)理部主任標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)學(xué)生理解領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)要求。
一、領(lǐng)導(dǎo)的概念和特征：
1．領(lǐng)導(dǎo)的概念：領(lǐng)導(dǎo)的概念是一個在歷史中形成的概念。領(lǐng)導(dǎo)是一種職能，就是影響組織成員或群體，使其為確立和實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)和努力的過程。該職能包含著下面三個含義：
（1)領(lǐng)導(dǎo)者一定要有領(lǐng)導(dǎo)的對象：領(lǐng)導(dǎo)者一定要與群體或組織中的其他成員發(fā)生關(guān)系，這些人就是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，或者說是被領(lǐng)導(dǎo)者，沒有被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)工作就失去意義。
（2)權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的分配是不平等的：領(lǐng)導(dǎo)者擁有相對強(qiáng)大的權(quán)力，可以影響組織中其他成員的行為；而組織中其他成員卻沒有這樣的權(quán)力，或者說其所擁有的權(quán)力并不足以改變其領(lǐng)導(dǎo)的地位。領(lǐng)導(dǎo)者在權(quán)力方面的優(yōu)越性是領(lǐng)導(dǎo)工作得以順利進(jìn)行的重要基礎(chǔ)。
（3)領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生各種影響：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響其下屬思想和行動的權(quán)力。正是由于影響力的存在，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠?qū)M織的活動施加影響，并使得組織或群體成員追隨與服從。也正是由于被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，才能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者在組織、群體中的地位，并使領(lǐng)導(dǎo)過程成為可能。
領(lǐng)導(dǎo)：名詞 擔(dān)任一定高層職務(wù)的管理人員。
動詞 管理者通過影響下屬，達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織和集體目標(biāo)的行為過程。本章節(jié)所講的領(lǐng)導(dǎo)既為動詞的領(lǐng)導(dǎo)。
2、領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)：表現(xiàn)為三個方面，即
（1)同人打交道，處理好各種關(guān)系；
（2)同事打交道，決定各種事務(wù)，使管理活動正常進(jìn)行；
（3)同時間打交道，掌握時間的進(jìn)度，保持工作的高效率。
3．領(lǐng)導(dǎo)的作用：
（1)協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)組織成員的關(guān)系和活動，使組織成員步調(diào)一致地朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。
（2)指揮作用：在組織的集體活動中，領(lǐng)導(dǎo)者通過引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)或先導(dǎo)活動，幫組組織成員最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在整個活動中，要求領(lǐng)導(dǎo)者作為帶頭人來引導(dǎo)組織成員前進(jìn)，鼓舞人們?nèi)^力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
（3)激勵作用：調(diào)動組織中每個組織成員的積極性，使其以高昂的士氣自覺、自動地為組織做出貢獻(xiàn)。
4．領(lǐng)導(dǎo)與管理工作的異同：
（1)從職能上看，管理的范圍大（維持秩序與運(yùn)轉(zhuǎn))，而領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任大（指明方向與創(chuàng)新)，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能，領(lǐng)導(dǎo)行為是屬于管理的范圍；
（2)從崗位人員看，領(lǐng)導(dǎo)者必定是管理者，而管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者，要區(qū)別二者在管理過程中的角色與地位。
在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，并不等于說所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備完成其他管理職能的能力，因此，不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。一個人能影響別人這一事實(shí)，并不表明他具有組織運(yùn)行及其崗位要求的管理能力，如計劃、組織、控制以及創(chuàng)新等。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些具有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。管理學(xué)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。
二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力
領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個體、群體、組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種行動過程。
影響力:是指一個人在與他人交往中，影響和改變他人心理行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力在引導(dǎo)下屬完成工作任務(wù)中起著決定的作用。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力可以是正式的，如護(hù)士長、科護(hù)士長、護(hù)理部主任在醫(yī)院組織中是不同管理層次的領(lǐng)導(dǎo)角色，這是因?yàn)樗麄兊墓芾砺毼话殡S著組織正式授予的相應(yīng)職權(quán)，使他們對下屬具有影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力也可是非正式的，這種影響力不是來自外界，而是來自領(lǐng)導(dǎo)者自身的內(nèi)在因素。
(一)領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源
影響力是領(lǐng)導(dǎo)者用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)，必須借助于不同程度的影響力。根據(jù)國外研究學(xué)者報道，影響力來源有五種。
1．法定影響力 這是自主管理體系中所規(guī)定的正式影響力。這種影響力是因管理
職位而產(chǎn)生，是被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣以及組織內(nèi)外成員所接受和認(rèn)可，從一般意義講，法定影響力就是職權(quán)。護(hù)理部主任按者主管院長、院長的意圖搞好護(hù)理隊伍的培養(yǎng)和服務(wù)態(tài)度的提高，人事部門對違反醫(yī)院規(guī)章的人員給予處分，是因?yàn)榻M織賦予了人事部門、護(hù)理部特定的職權(quán)，護(hù)士按照護(hù)士長要求值夜班，是因?yàn)樽o(hù)士知道護(hù)士長有責(zé)任和權(quán)力對本病房的班次作出安排；。
2．強(qiáng)制影響力 強(qiáng)制影響力指領(lǐng)導(dǎo)者通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強(qiáng)制他、服從他的一種影響力。如護(hù)士長對犯錯的護(hù)士扣發(fā)獎金等都屬于行使強(qiáng)制影響力。強(qiáng)制影響力是懲罰性的、給人以不良刺激，易引起下屬怨恨和仇視，應(yīng)謹(jǐn)慎使用。
3．獎罰影響力 指給予或取消他人報酬的影響力。舉例：管理者對下屬給予工資、
獎金和提升，以及安排理想的工作都屬于行使獎勵影響力。管理者控制的報酬手段越多，這些獎酬對下屬來說越重要，其擁有的獎罰影響力就越大。
4．專家影響力 個人知識也是一種影響力，這種影響力來源于個人所掌握的信息
和擁有的專業(yè)特長。例如病人服從醫(yī)生的醫(yī)囑，護(hù)士的護(hù)理指導(dǎo)。
影響力運(yùn)用的選擇關(guān)鍵在于管理者擁有的影響力類型和管理所處的情景因素。
(二)領(lǐng)導(dǎo)者影響力的種類
領(lǐng)導(dǎo)者的影響力按其性質(zhì)可分為權(quán)力性影響力和非權(quán)力影響力兩類。
1．權(quán)力性影響力及其構(gòu)成因素： 權(quán)力性影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用上級授予的權(quán)力強(qiáng)
制下屬服從的一種能力。這種由外界賦予領(lǐng)導(dǎo)者的影響力對被領(lǐng)導(dǎo)者具有強(qiáng)迫性和不可
抗拒性。如護(hù)士長安排護(hù)士甲在他人生病時臨時頂替值夜班，盡管護(hù)士甲心理上不愿
意，但行動上也只有被動 。權(quán)力性影響力由傳統(tǒng)因素、職位因素和資歷因素所構(gòu)成。 ·
(1)傳統(tǒng)因素：傳統(tǒng)因素指長期以來人們對領(lǐng)導(dǎo)者所形成的一種歷史觀念，認(rèn)為領(lǐng)
導(dǎo)者不同于普通人，使人們產(chǎn)生了對他們的服從感。這是由于傳統(tǒng)觀念賦予領(lǐng)導(dǎo)者的力量。
(2)職位因素：職位因素：權(quán)力因素的核心，因組織授權(quán)，使其具有強(qiáng)制下級的力量；職位越高，權(quán)利越大，其影響力就越強(qiáng)，任何人只要處于領(lǐng)導(dǎo)職
位，都能獲得這種影響力。
(3)資歷因素：資歷指領(lǐng)導(dǎo)者的資格和經(jīng)歷。資歷的深淺在一定程度上決定著領(lǐng)導(dǎo)
者的影響力。如一位有多年經(jīng)歷的護(hù)士長在一線管理職位上其影響力較剛上任的護(hù)士長要大。
以上三種因素構(gòu)成的影響力都是由外界賦予的，而不是由領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)和現(xiàn)實(shí)
行為所產(chǎn)生的，其核心是權(quán)力的擁有，所以稱之為權(quán)力性影響力。
2．非權(quán)力性影響力及其構(gòu)成因素 由領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)和現(xiàn)實(shí)行為形成的自然性影
響力是非權(quán)力性影響力。它既沒有正式規(guī)定，也沒有合法權(quán)力形式的命令與服從的約束
力，但其影響力比權(quán)力性影響力廣泛持久得多。這類影響力由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識和感情幾方面因素構(gòu)成。
(1)品格因素：一個人的品格主要包括道德品行、個性特征、工作生活作風(fēng)等方
面。具有優(yōu)秀品格和人格能力的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬會有較大的感召力和吸引力，因此其影響力也較大。反之，如領(lǐng)導(dǎo)者品格不高尚，不論其職位多高；權(quán)力多大，其影響力都會降低。
(2)能力因素：領(lǐng)導(dǎo)者的能力主要反映在工作成敗和解決實(shí)際問題的有效性方面。
這是領(lǐng)導(dǎo)者影響力大小的主要因素。一個才能出眾的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅為成功達(dá)到組織目標(biāo)
提供了重要保證，領(lǐng)導(dǎo)者成功的經(jīng)歷還能增強(qiáng)下屬達(dá)到目標(biāo)的信心，以此自覺接受領(lǐng)導(dǎo)
者的影響。
(3)知識因素：知識本身就是科學(xué)賦予的一種力量知識豐富的領(lǐng)導(dǎo)者對發(fā)展的信息掌握更
多，成功的可能性更大，對下屬的指導(dǎo)有較大自由度，更易取得下屬的信任和配合，由
此具有較大影響力。知識面狹窄的領(lǐng)導(dǎo)者工作上缺少與人溝通的共同語言，其影響力也
會隨之降低。
(4)感情因素：感情是指人們對外界事物的心理反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間有良
好的感情基礎(chǔ)，就能使下屬產(chǎn)生親切感，使下屬與其心心相印，并甘愿為之奮斗。與下
屬有良好感情關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，其影響力不是來自于強(qiáng)制性因素，而是來自下屬一種發(fā)自
內(nèi)心的服從和接受。
2、如何應(yīng)用：
（ 1)減少權(quán)力性影響力，增加非權(quán)力性影響力
（2)對人的理解，包括理解人的心理與行為規(guī)律，懂得調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性。
（3)激勵與鼓舞要素，激勵是領(lǐng)導(dǎo)的一項重要職能。
（4)營造一種良好的組織氣氛，有利于激勵的貫徹執(zhí)行。。
三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)要求
1. 領(lǐng)導(dǎo)工作的目標(biāo)要求
（1)不斷鼓舞人們的士氣；
（2)把握人們的工作動機(jī)，了解人們變化中的期望；
（3)注意社會環(huán)境對人的影響；
（4)進(jìn)行合理安排，促使下屬全力以赴的工作；
（5)綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、行政的、法律的方法。“通過三個方面，達(dá)到一個目的”。既（1)通暢組織內(nèi)外的溝通聯(lián)絡(luò)渠道；（2)運(yùn)用適宜的激勵措施與方法；（3)不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)方法。一個目的就是：創(chuàng)造一個有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍（其中包括組織風(fēng)氣、員工士氣、企業(yè)文化)。
2、領(lǐng)導(dǎo)者具備以下基本素質(zhì)：
(一)政治思想素質(zhì)
堅持四項基本原則，為人民服務(wù)；有事業(yè)心與責(zé)任感；為人正直，不謀私利；生活勤儉，不搞特殊化；有正確的工作作風(fēng)和工作方法，作為一名護(hù)理隊伍的領(lǐng)導(dǎo)還要具備熱愛護(hù)理專業(yè)。
(二)業(yè)務(wù)知識素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)素質(zhì)按行業(yè)特點(diǎn)確定，包括自然科學(xué)、社會科學(xué)的基礎(chǔ)知識和本行業(yè)的專業(yè)知識。如護(hù)理管理人員不僅要具備與護(hù)理專業(yè)相關(guān)的醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)知識和護(hù)理專業(yè)知識，還要具備與管理工作有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、計算機(jī)應(yīng)用等有關(guān)的社會科學(xué)、人文科學(xué)和行為科學(xué)的知識。
(三)工作管理能力素質(zhì)
護(hù)理管理人員的工作能力素質(zhì)主要體現(xiàn)在：預(yù)測決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)控制能力、靈活應(yīng)變能力，培養(yǎng)下屬能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力、改革創(chuàng)新能力、應(yīng)變適應(yīng)能力和管理時間的能力。
(四)個人身體素質(zhì)
護(hù)理管理者，不僅要求具有健康的身體、精力充沛，在腦力方面還要求記憶良
好、思路敏捷、判斷迅速，所有這些都是護(hù)理管理人員做到有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。在目前的工作環(huán)境內(nèi)作為一名護(hù)理管理者更要注重的心理健康。
第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論
在本節(jié)內(nèi)容中，我們將對特征領(lǐng)導(dǎo)理論、行為領(lǐng)導(dǎo)理論和情景領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行討論。
一、特征理論
特征理論(trait ttheory)注重領(lǐng)導(dǎo)者的特征要求，即從領(lǐng)導(dǎo)者的品德、知識、才能和身體諸要素制定出一種有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。
(一)愛德溫吉賽利的研究
’ 美國心理學(xué)家吉賽利對他通過對美國具有代表性的306名中級管理人員進(jìn)行研究來確定領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)特征，同時采用因素分析法，對研究結(jié)果進(jìn)行了處理，將領(lǐng)導(dǎo)特征按個性、能力和激勵分為三大類，13個特征，并按各種特征在管理中的重要性分值進(jìn)行排序，認(rèn)為管理能力最為重要。能力特征包括監(jiān)督管理能力、才智、主動性；個性特征包括自信心、果斷性、與下雇員的親和力，成熟程度；激勵特征包括職業(yè)成就需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、行使權(quán)力、工作安全需要，對金錢獎勵的需要。
(二)特征領(lǐng)導(dǎo)理論的優(yōu)缺點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：這一理論雖然開辟了對領(lǐng)導(dǎo)主體及其內(nèi)在構(gòu)成和原因進(jìn)行研究的新領(lǐng)域，對研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備那些基本的素質(zhì)方面做出了貢獻(xiàn)。
缺點(diǎn)： （1)用于表達(dá)心理特征的概念內(nèi)涵不清，在實(shí)際操作中難以觀察和測量，如成熟程度、主動性和自信心等，因此難以形成穩(wěn)定的體系
（2)忽略了領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境條件對領(lǐng)導(dǎo)有效性的作用 特征理論沒有把領(lǐng)導(dǎo)特征看作是一個與外界因素相互聯(lián)系、相互制約的有機(jī)整體，忽視了實(shí)踐因素對領(lǐng)導(dǎo)有效性，特別是因?yàn)樵谘芯糠较蚺c方法上存在很大問題而最終以失敗告終。
二、行為理論
這一理論的主要代表人物有勒溫、布萊克和莫頓等。他們以領(lǐng)導(dǎo)行為為對象對領(lǐng)導(dǎo)活動進(jìn)行動態(tài)的研究。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織行為及領(lǐng)導(dǎo)績效的影響。這一階段的主要成果有：領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論，三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論，領(lǐng)導(dǎo)“連續(xù)帶”模式，四制度領(lǐng)導(dǎo)模式，管理方格圖理論等。
(一)領(lǐng)導(dǎo)方式論
領(lǐng)導(dǎo)方式理論認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)行為中，有三種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式。
1．領(lǐng)導(dǎo)方式的類型：
專制或獨(dú)裁型（專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo))：是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情。
民主集中型（民主型領(lǐng)導(dǎo))：是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。
自由放任型領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以利于下屬的工作。
在實(shí)際管理工作，三種極端的領(lǐng)導(dǎo)行為并不常見，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)方式為混合型。
2．領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論
美國俄亥俄州立大學(xué)的研究人員弗萊西曼和他的同事們的研究關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的比較研究，以國際收割機(jī)公司的一家卡車生產(chǎn)廠為調(diào)查對象，結(jié)果進(jìn)一步分為兩個維度，領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷（consideration)維度和定規(guī)（initiation)維度。
關(guān)懷維度：代表領(lǐng)導(dǎo)者對員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系、相互信任、尊重和友誼的關(guān)心，即領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬的觀念程度。
定規(guī)維度：代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。
例： 護(hù)理管理中護(hù)士長和護(hù)理人員搞好關(guān)系，以便于完成護(hù)理任務(wù)。
研究發(fā)現(xiàn)，根據(jù)這樣的分類，領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型，即高關(guān)懷—高定規(guī)、高關(guān)懷—低定規(guī)、低關(guān)懷—高定規(guī)、低關(guān)懷—低定規(guī)，高任務(wù)高關(guān)懷人的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能使員工在工作中取得高效績并獲得工作滿足感。
(三)管理方格理論
美國工業(yè)心理學(xué)家布萊克和莫頓于1964年提出管理方格理論(managedalgdd)并構(gòu)造了管理方格圖。該圖以關(guān)心工作為橫坐標(biāo)，關(guān)心員工為縱坐標(biāo)， 縱橫交叉組成各種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，方格圖反應(yīng)了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)類型。
1 9.1任務(wù)型管理 這種管理偏重任務(wù)，對生產(chǎn)高度關(guān)心，雖能達(dá)到一定的工作效率，
但不注意人的因素，很少關(guān)心人，職工士氣不高。
2．1．9鄉(xiāng)村俱樂部型管理 偏重人的管理。與9．1型管理相反，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對人高度關(guān)心，為職工創(chuàng)造友好的組織氣氛，而對工作不注意。
3．5．5中庸之道型管理 一般化管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對工作和人的關(guān)心都不突出，一般化，工
作成績和職工士氣達(dá)到中等水平。
4．1．1貧乏型管理。對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都低，這是一種失敗的管理。
5．9．9團(tuán)隊型管理 理想有效的管理。這種管理對生產(chǎn)和人都高度關(guān)心，上下關(guān)系協(xié)調(diào)，充分調(diào)動員工的積極性，任務(wù)完成出色，布萊克和莫頓認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)類型，但較難做到，·應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)人努力的方向。
行為領(lǐng)導(dǎo)理論雖在特征理論的基礎(chǔ)上有較大發(fā)展，但存在著忽視環(huán)境因素對領(lǐng)導(dǎo)有效性影響。
三、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論
{一}費(fèi)德勒的權(quán)變理論
菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。具體影響領(lǐng)導(dǎo)效果的情景因素有以下三方面：
影響領(lǐng)導(dǎo)效果的三大因素：
（1)上下級關(guān)系：相互信任、尊重、喜愛、追隨程度
（2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度
（3)職位權(quán)力：
領(lǐng)導(dǎo)方式與情境權(quán)變的關(guān)系
對領(lǐng)導(dǎo)的有利性 | 有 利 | 中間狀態(tài) | 不利 | |||||
上下級關(guān)系 | 好 | 好 | 好 | 好 | 差 | 差 | 差 | 差 |
任務(wù)結(jié)構(gòu) | 明確 | 明確 | 不明確 | 不明確 | 明確 | 明確 | 不明確 | 不 明 確 |
職位權(quán)力 | 強(qiáng) | 弱 | 強(qiáng) | 弱 | 強(qiáng) | 弱 | 強(qiáng) | 弱 |
領(lǐng)導(dǎo)方式 | 指令 | 寬容 | 指令 | |||||
（二)情境領(lǐng)導(dǎo)理論
代表人物：赫塞---布蘭查德。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)成功取決于下屬的成熟度以及由此確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的成熟度包括：工作成熟度和心理成熟度， 該理論將成熟度分成四階段：
（1)M1型：能力低，動機(jī)水平低
下屬既不能勝任工作，也不能被信任；
（2)M2型：能力低，但有工作愿望
下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能；
（3)M3型：能力高，動機(jī)水平低
下屬有能力卻不愿干領(lǐng)導(dǎo)部門讓干的工作；
（4)M4型：能力高，動機(jī)水平高
下屬既有能力又愿接受工作安排。
該理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分成四種：
（1)命令型：高工作----低關(guān)系；適用于M1型
（2)說明型：高工作----高關(guān)系；適用于M2型
（3)參與型：低工作----高關(guān)系；適用于M3型
（4)授權(quán)型：低工作----低關(guān)系；適用于M4型
領(lǐng)導(dǎo)對下屬的控制：
第一階段：對下屬進(jìn)行明確的指導(dǎo)
第二階段：采取高任務(wù)（彌補(bǔ)能力不足)、高關(guān)系（明確領(lǐng)導(dǎo)意圖)
第三階段：采用支持性、非指導(dǎo)性參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
第四階段：享用“清閑”
模式圖： 高
3高關(guān)系 2高關(guān)系
4低工作 1高工作
低關(guān)系 低關(guān)系
低
下屬成熟度
不成熟 | 成熟 |
1．被動狀態(tài) 2．依賴 3．少量行為方式 4．淺薄的興趣 5．時間知覺短 6．附屬地位 7．缺乏自我意識 | 主動狀態(tài) 獨(dú)立 復(fù)雜多樣的行為方式 深刻、強(qiáng)烈的興趣 時間知覺長 平等或優(yōu)越地位 具有自我意識、能自我控制 |
如：對待剛剛參加工作的護(hù)理人員就應(yīng)采用命令型，1---3年應(yīng)用說服型，5年以上的對受過較好教育與業(yè)務(wù)訓(xùn)練，心理成熟度高的護(hù)理人員就可使用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方法。
總之，對不同成熟度的下屬，應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能獲得最為有效的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中要創(chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快地趨向成熟，把使用與培養(yǎng)結(jié)合起來，注重人力開發(fā)。
第三節(jié) 激勵理論和應(yīng)用
[學(xué)習(xí)要點(diǎn)]
1、敘述激勵的含義
2、解激勵過程和激勵模式
3、了解需要層次理論和雙因素理論并能夠具體運(yùn)用明確激勵機(jī)制在管理工作中的重要一、激勵概述
1．激勵的含義：激勵就是激發(fā)與鼓勵的意思，就是利用某種外部因素調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。
二、幾種典型的激勵理論
(一)馬斯洛的層次需要論
1．層次需要論的一般概念及涵義 馬斯洛認(rèn)為人的需要是按一定層次排列的，人的行為動機(jī)是為了滿足他們未滿足的需要。
馬斯洛的層次需要論提出了兩個基本觀點(diǎn)：①未滿足的需要激勵人的行為；②當(dāng)某一特定需要最大限度滿足時，高一層次的需要就變成主要的激勵因素。每個人的行為動機(jī)在不同時間也是不同的，如人的需求、興趣、價值觀等都是隨時間、環(huán)境的改變而改
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需求是分層次的, 由低到高 某一層次需求滿足后,則不構(gòu)成激勵 某一層次滿足后則上一層次需求顯現(xiàn) 各層次需求是相互迭合的 |
2．層次需要論在管理中的應(yīng)用：
(1)了解和分析護(hù)士的真正需要
(2)采取多種方法滿足護(hù)士的需要
(3)注意滿足護(hù)士物質(zhì)和精神兩方面的需要
案例：解放軍第三軍醫(yī)大學(xué)新橋醫(yī)院（重慶)
博士后張賢亮腎臟病研究方面很有造詣，在新橋醫(yī)院的待遇也不差，但是他要求調(diào)蘇州。新橋醫(yī)院提出“人才培養(yǎng)目標(biāo)及實(shí)施辦法”，五年內(nèi)投資150萬元進(jìn)行學(xué)科建設(shè)，張賢亮不走了。
(二)麥克利蘭的成就需要理論
麥克利蘭認(rèn)為每個人都擁有三種需要，1、權(quán)利的需要2、歸屬的需要 3、成就的需要 。
1．成就需要論的涵義 ：把事情做得比以前更好，或比別人做得更好的愿望，這就是成就的需要。例如，有成就需要的護(hù)士希望在工作中負(fù)有一定責(zé)任，承擔(dān)一定的風(fēng)險，確認(rèn)自己工作的進(jìn)步與成就。有權(quán)力需要的人喜歡管理他人。這些人更希望在一個以競爭地位為主的環(huán)境中工作，他們最關(guān)心的是個人威信對他人的影響；有歸屬需要的人具有尋求友誼的動機(jī)，他們所喜歡的工作環(huán)境是合作型而不是競爭型，因?yàn)檫@類人期望一種雙方理解的人際關(guān)系。
2．成就需要論在管理中的應(yīng)用
A 有一個以達(dá)到既定目標(biāo)為基礎(chǔ)的獎勵系統(tǒng)
B允許職工參與目標(biāo)的說定
C對于有成就需要的人，強(qiáng)調(diào)他們個人業(yè)績比強(qiáng)調(diào)小組成就更重要。
D重視在組織內(nèi)建立反饋系統(tǒng)
E適當(dāng)授權(quán)
(三)赫茨伯格的雙因素理論
1、雙因素理論的涵義： 激勵因素是內(nèi)在的因素，與職工的工作滿意程度有關(guān)；而保健因素是外在因素，與職工的工作不滿程度有關(guān)。
2、雙因素理論的貢獻(xiàn)：
（1)他告訴我們一個事實(shí)，采取了某種激勵機(jī)制的措施以后并不能一定就帶來滿意。
（2)滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。
（3)要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。
2．雙因素理論在管理中的應(yīng)用
(1)重視保健因素對護(hù)士情緒的影響
(2)重視激勵因素對護(hù)士內(nèi)在動力的作用
(3)建立合理的獎金分配制度
二、行為改造型理論
1．強(qiáng)化理論
(一)強(qiáng)化理論
1．強(qiáng)化理論的涵義 ： 強(qiáng)化理論認(rèn)為激勵過程就是修正行為的學(xué)習(xí)過程。對人的某種行為給予肯定和獎勵，使這個行為鞏固、保持和加強(qiáng)的過程，叫正強(qiáng)化。反之，對某一行為給予否定和懲罰，使之不斷減弱或消退，叫負(fù)強(qiáng)化。
2．強(qiáng)化理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用
(1)應(yīng)用正、負(fù)強(qiáng)化的作用，優(yōu)化護(hù)理人員的組織行為
（ 2)盡量通過內(nèi)部強(qiáng)化，來達(dá)到激勵目的
(3)盡量應(yīng)用正強(qiáng)化來達(dá)到修正護(hù)士行為的目的。
(二)歸因理論
1歸因理論含義: 一是研究行為的原因（內(nèi)、外因)，二是研究成功或失敗的歸因傾向
該理論認(rèn)為：人們把成功與失敗的歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和行為和工作績效有很大影響：
把成功歸因于內(nèi)部者：使人感到滿意和自豪
把成功歸因于外部者：使人感到幸運(yùn)和感激
把失敗歸因于穩(wěn)定因素：降低工作積極性
把失敗歸因于不穩(wěn)定因素：可提高工作的積極性
2．歸因理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用 :
(1)了解和分析不同護(hù)士對行為的不同歸因，掌握他們的態(tài)度和行為方向。
(2)努力引導(dǎo)護(hù)士把過去的成功歸因于他們自己的能力和個人的努力，增強(qiáng)他們的職業(yè)自信心，充分調(diào)動他們的工作積極性。
(3)改變護(hù)士對過去失敗的消極歸因，調(diào)動護(hù)士的主觀能動性。
三、過程型激勵理論
（一)期望理論
1。期望理論 涵義 期望指一個人在一定時間內(nèi)要達(dá)到目標(biāo)或涉及需要的一種愿望。該理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目的可能時，其積極性才會有效。激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積.代表人：美國心理學(xué)家布魯姆
激勵=期望×效價
2、在護(hù)理管理中的應(yīng)用：
A強(qiáng)調(diào)期望行為和標(biāo)準(zhǔn)
B強(qiáng)調(diào)工作績效與獎勵的一致性
C重視員工的個人效價
2．公平理論（ equity theory)
創(chuàng)始人：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來的 。該理論認(rèn)為：
基本思想：職工的工作動機(jī)不僅受絕對報酬的影響，還要受其相對報酬的影響。 惱、不安52667788.cn、產(chǎn)生緊張心?自我詮釋
公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是因?yàn)椋?/P>
1.它與個人的主觀判斷有關(guān)。
2.它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。
3.它與績效的評定有關(guān)。
4.它與評定人有關(guān)。
有五種方式可減輕人的不公平感
（1) 實(shí)際改變自己的投入和報酬---少做工作
（2) 改變對投入和報酬的評價----心理平衡
（3) 改變對別人投入與報酬比值的看法----工作環(huán)境比較
（4) 選擇另一種比較對象----比上不足，比下有余
（5) 走為上策----改變所處環(huán)境
公平理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用：
重視護(hù)士受到公平待遇的要求。
在按勞取酬的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)護(hù)理人員的奉獻(xiàn)精神。
引導(dǎo)護(hù)士正確理解公平，它不代表大鍋飯，而是體現(xiàn)貢獻(xiàn)的大小。
總之：激勵不是一個簡單的因果關(guān)系，應(yīng)該看到“努力—成績—報酬—滿足”這一連鎖結(jié)構(gòu)的關(guān)系作為護(hù)理管理者應(yīng)了解以下幾個問題，并恰當(dāng)應(yīng)用好激勵機(jī)制。
1．激勵原則
物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則；
長遠(yuǎn)利益和眼前利益相結(jié)合的原則；
激勵和約束相結(jié)合的原則。
2．了解職工的工作動機(jī)
職工要滿足本身的需要；工作的質(zhì)量、數(shù)量尋求承認(rèn)；取得報酬。
3．幾種主要的激勵方式（物質(zhì)激勵、精神激勵、民主參與、榜樣激勵、目標(biāo)激勵)。
物質(zhì)激勵：最重要的、最基本的、最普遍的。
精神激勵：樹立好的人生觀、價值觀、榮譽(yù)、獎勵。
榜樣激勵：用先進(jìn)人物的事跡激勵職工工作的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。
參與激勵：不斷的參與管理、意見。
目標(biāo)激勵：有明確的目標(biāo)，職工有干勁。
第四節(jié) 沖突
一、沖突的一般概念：
沖突指群體內(nèi)部個體與個體之間、個體與群體之間存在的互不相容、互相排斥的一種矛盾的表現(xiàn)形式。
沖突是一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。
三、沖突的基本過程
沖突的過程一般包括四個階段：潛在對立階段(potentialoppositionstage)、認(rèn)知與個人介入階段(cognitionandpersonalizationstage)、行為階段(behaviorstage)和結(jié)果階段(outcomestage)。
(一)潛在對立階段 ·
雙方潛在對立是可能產(chǎn)生沖突條件的醞釀階段。
1．由溝通引起的沖突
2．由結(jié)構(gòu)因素引起的沖突
3．個人因素
(二)認(rèn)知與個人介入階段
隨著第一階段各種潛在沖突條件的具備和醞釀，并進(jìn)一步發(fā)展，引起挫折并被人知覺，沖突便產(chǎn)生。 。
(三)行為階段
在這個階段沖突采取了外顯的對抗形式，外在沖突的形式多樣，可以是溫和間接的語言對抗，到直接的攻擊甚至失去控制的抗?fàn)幓虮┝Α?
(四)結(jié)果階段
當(dāng)沖突發(fā)展到外顯對抗階段后，就會產(chǎn)生一些結(jié)果。這些結(jié)果可以是促進(jìn)組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，屬建設(shè)性；也可以是阻礙小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，降低小組效績，屬非建設(shè)性或破壞性。三、沖突的類型
㈠建設(shè)性沖突：
1、概念：指支持小組實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，對小組工作績效具有積極建設(shè)意義的沖突。
ex：討論護(hù)理方案、診治方案。
2、特點(diǎn)：
①雙方都關(guān)心實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和解決現(xiàn)有問題。
②雙方愿意了解彼此的觀點(diǎn)，并以爭論問題為中心。
③雙方爭論是為了尋求較好的方法解決問題。
④相互信息交流不斷增加。
3、積極作用：
①易發(fā)現(xiàn)問題，采取措施及時糾正。
②促進(jìn)公平競爭，提高組織效率。
③防止思想僵化，提高組織和小組決策質(zhì)量。
④激發(fā)員工創(chuàng)造力。
㈡非建設(shè)性沖突：
1、概念：指阻礙小組工作達(dá)到目標(biāo)，對組織和小組效績具有破壞意義的沖突。
2、特點(diǎn)：
①雙方極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝。
②雙方不愿聽取對方意見，而是陳述自己的理由，搶占上風(fēng)。
③以問題為中心的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時常發(fā)生。
④互相交換意見的情況不斷減少，以至完全停止。
3、消極作用：
①對組織和小組發(fā)展起消極破壞作用。
②人際關(guān)系緊張，削弱小組戰(zhàn)斗力。
③破壞組織協(xié)調(diào)統(tǒng)一，阻礙組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
判斷沖突性質(zhì)的依據(jù)是沖突是否促進(jìn)小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
四、沖突的處理
㈠解決沖突的一般技術(shù)：首先分析沖突，然后選擇方法，分析原因核心，發(fā)展階段、性質(zhì)，雙方對待沖突的態(tài)度，選擇的意向、行為。
攻擊者
對沖突的角色分析：參于者 妥善者
煽動者
㈡通過談判解決沖突
目標(biāo)：盡量維護(hù)自己利益的同時，將雙方關(guān)系保持在最好水平。
1、采取一種對大家都利的解決方法。
2、以試圖改善雙方關(guān)系和增強(qiáng)雙方合作能力為基本前提，使雙方從建設(shè)的角度處理沖突。
3、對不同談判對象采用不同的談判方式，如：對家庭成員、上下級、同事、 人。
㈢護(hù)理管理者處理沖突的策略
1、充分認(rèn)識沖突的不可避免性，不是所有的都是壞的。
2、從讓護(hù)士自己解決問題的角度來help them，幫助them，明白溝通的必要性，讓他們知道，你信任他們解決分歧的能力。
3、親自處理時，牢記：信任與合理，學(xué)會傾聽。
4、找原因，找根源。
第五節(jié) 溝52667788.cn/Article/ 通
課堂目標(biāo)：
1．解釋溝通的基本過程、方式。
2．解釋影響溝通的因素。
溝通的概念 作用
1概念：溝通是指人與人之間的信息傳遞和交流。
2．溝通的作用：
（1)使組織中的各類人員（主管人員、下級人員、新來人員)認(rèn)清形勢；
（2)使決策更加合理有效；
（3)穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。
3、溝通的原則與方法
1．溝通的原則：準(zhǔn)確性原則、完整性原則、及時性原則、非正式組織運(yùn)用性原則。
2．溝通的方法：（1)發(fā)布指示，A)指示的含義要準(zhǔn)確，并且具有強(qiáng)制與約束力；B)指示的方式方法，包括指示舒暢一般的或是具體的、是書面的或是口頭的、是正式的或是非正式的；（2)會議制度，是正式溝通的重要形式，可以使與會者公開得到信息，可以集思廣益，共同了解情況，并認(rèn)真地思考研究，對行為是一種很好的約束；（3)個別交談，容易相互信任，對信息的理解比較深刻。
4、溝通聯(lián)絡(luò)的障礙與控制
1．溝通聯(lián)絡(luò)的障礙：包括主觀障礙、客觀障礙、溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙。
2．溝通聯(lián)絡(luò)的控制：主要包括信息收集過程的控制、加工處理過程的控制、信息傳播的控制。
5、溝通方式：
（一)溝通方向
溝通可以垂直或橫向進(jìn)行。垂直溝通可進(jìn)一步分為下行或上行溝通。
A．垂直溝通(verticalcommunication) 垂直溝通是指團(tuán)體或組織中在高、中、低各管理結(jié)構(gòu)層次之間進(jìn)行的信息傳遞。
下行溝通的主要弊病在于：信息在從上到下的傳遞過程中可能被層層過
濾，從而影響信息的準(zhǔn)確性，補(bǔ)救措施是組織健全的反饋系統(tǒng)。
由下屬向上級進(jìn)行的信息傳遞過程叫上行溝通(upwardcommunication)。
B．橫向溝通．(1ateralcommunication) 橫向溝通是指組織結(jié)構(gòu)中同一層次的部門或人員之間所進(jìn)行的信息傳遞和交流。
(二)溝通網(wǎng)絡(luò)
信息傳遞的通路稱為溝通網(wǎng)絡(luò)(communication networks)。溝通網(wǎng)絡(luò)可以是正式的，也可以是非正式的。 ·
1．正式溝通網(wǎng)絡(luò) 指組織內(nèi)由管理層次或工作關(guān)系形成的信息傳遞渠道。常見的正式溝通網(wǎng)絡(luò)有鏈?zhǔn)�、輪式、環(huán)式、全通道式
鏈?zhǔn)綔贤ㄊ且环N單一途徑的垂直溝通，這種垂直的鏈?zhǔn)綔贤ǚ磻?yīng)了組織內(nèi)管理層次職權(quán)的從屬關(guān)系。
輪式溝通是一位主管與其他多人之間的溝通，溝通方向通常都是垂直式的。其最大特點(diǎn)是有中心人物，其他成員都給他提供信息，以便他了解、匯總?cè)智闆r，并能迅速地把自己的意見和決定反饋出去。
全通道式溝通是指溝通圈內(nèi)所有人之間進(jìn)行的信息交換，這是一種不具層次結(jié)構(gòu)開放式溝通途徑，任何人都能與其他人直接交流，群體成員間相互交流解決問題，這種網(wǎng)絡(luò)民主氣氛濃，能滿足人體的心理需要，提高士氣。
2．非正式溝通 正式溝通渠道以外的信息傳遞為非正式溝通，又稱小道消息或傳言。
特點(diǎn)：
*在很大程度上與人們的切身利益有關(guān)，內(nèi)容往往是當(dāng)下人們關(guān)注的焦點(diǎn)問題。
*小道消息有時傳播的是正式溝通渠道不愿意傳播、有意不說開的信息。
*由于個人化和靈活性，小道消息傳播速度往往比正式溝通網(wǎng)絡(luò)快得多。
*很多人認(rèn)為它比正式溝通網(wǎng)絡(luò)傳播的信息更可信
*小道消息越新鮮，越為人們所熟悉，談?wù)摰迷蕉唷?/P>
本章小結(jié)：本章介紹了領(lǐng)導(dǎo)的概念、領(lǐng)導(dǎo)的功能、領(lǐng)導(dǎo)的效率、領(lǐng)導(dǎo)的類型等基本概念，重點(diǎn)講授了領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，其中包括權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力；領(lǐng)導(dǎo)工作具有基本的工作原理或基本規(guī)律，如領(lǐng)導(dǎo)的指明目標(biāo)原理和統(tǒng)一指揮原理等；領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)論包括領(lǐng)導(dǎo)者個體的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)班子的群體結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)的行為理論包括領(lǐng)導(dǎo)的四分圖理論、領(lǐng)導(dǎo)方格理論、PM理論、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論等；領(lǐng)導(dǎo)的方法包括領(lǐng)導(dǎo)的基本方法、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法、現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)方法等；領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)包括待人的藝術(shù)、用人的藝術(shù)、決策的藝術(shù)、提高工作效率的藝術(shù)等；領(lǐng)導(dǎo)的激勵論既包括西方的內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論，以及護(hù)理管理中的激勵原則、工作動機(jī)、激勵方式等問題。本章還介紹了沖突的種類及如何處理沖突，溝通聯(lián)絡(luò)的一些基本理論、溝通方式、方法正式溝通和非正式溝通組織內(nèi)部的溝通可因其途徑的不同而分為正式溝通和非正式溝通�，F(xiàn)代護(hù)理管理者應(yīng)該清醒地認(rèn)識到非正式溝通是客觀存在，要正視其存在，正確引導(dǎo)，使其發(fā)揮重要的作用；加強(qiáng)與公開正式溝通系統(tǒng)，正本清源；用事實(shí)說話，做好管理工作；活躍組織內(nèi)部的工作和生活，防止閑散與單調(diào)；作好真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)。
