第五章 人力資源管理
學(xué)時(shí)：3學(xué)時(shí)
教學(xué)目標(biāo)：
1．掌握護(hù)理人力資源管理概念、護(hù)理人員排班的基本原則、護(hù)理人員編配的原則、護(hù)理人員績效考核的基本原則和內(nèi)容
2．熟悉護(hù)理人才的培訓(xùn)開發(fā)和管理、使用護(hù)理人員編配的依據(jù)、護(hù)理人員編配的計(jì)算方法、護(hù)理人員培訓(xùn)教育的基本要求、護(hù)理人員排班的基本方法
3．了解護(hù)理人力資源管理的基本內(nèi)容護(hù)理人員編配的影響因素、護(hù)理人員排班的影響因素、護(hù)理人員培訓(xùn)教育的基本原則、內(nèi)容和方法、護(hù)理人力資源管理的基本原則績效考核的概念、作用。
第一節(jié) 人力資源管理概
人力資源管理是有效利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。人力資源管理概念包括兩個(gè)主要內(nèi)容：一是吸引、開發(fā)和保持一個(gè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，二是通過高素質(zhì)的員工實(shí)現(xiàn)組織使命和目標(biāo)。
人員是組織中最有創(chuàng)造力最有價(jià)值的資本，因此，人力資源管理是組織競爭和發(fā)展的關(guān)鍵。
一、 護(hù)理人力資源管理的目標(biāo)和特點(diǎn)
(一)護(hù)理人力資源管理的目標(biāo)
具體講，護(hù)理人力資源管理在護(hù)理管理中的主要目標(biāo)包括：通過對護(hù)理人員的個(gè)體行為的統(tǒng)一規(guī)范，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；有效利用護(hù)理人員的工作技能使醫(yī)院護(hù)理服務(wù)能力更有成效；運(yùn)用科學(xué)方法解決護(hù)理人事問題，為醫(yī)院提供訓(xùn)練有素的護(hù)理人員；營造良好工作氛圍，注重滿足護(hù)理人員的多層次需求，提高護(hù)理人員的工作滿意感；提供護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展空間，創(chuàng)造成長條件，讓護(hù)理人員在組織中得到個(gè)人職業(yè)生涯的最大發(fā)展；適應(yīng)社會發(fā)展和內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷完善組織護(hù)理人力資源管理模式，提高管理效率。
歸納起來講，護(hù)理人力資源管理需要做好三方面的工作：一是人與崗位的匹配。做到事得其才，才盡其用。二是人與人的科學(xué)匹配。使組織中護(hù)理人員結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高群體工作效率。三是人的需求與工作報(bào)酬的匹配。使組織薪酬發(fā)揮有效激勵(lì)作用，達(dá)到酬適人需，人盡其力的最佳工作狀態(tài)。
(二)護(hù)理人力資源的特點(diǎn)
1．人的主觀能動性
護(hù)理人力資源的主觀能動性主要是指護(hù)理人力資源作用的發(fā)揮取決于護(hù)士個(gè)體的實(shí)際工作狀況。
2．人力資源的可變性
在護(hù)理活動過程中，護(hù)理人員的工作能力不是一成不變的。管理部門和管理者可以通過不同的方法和多種培訓(xùn)途徑對護(hù)理人員的潛在工作能力進(jìn)行開發(fā)利用，不斷提高組織護(hù)理人力資源的效能。
3．人力資源的組合性
兩個(gè)護(hù)理人員共同協(xié)作工作發(fā)揮的作用可以達(dá)到1+1>2的效果或出現(xiàn)1+1<2的現(xiàn)象，體現(xiàn)了人力資源的組合性，科學(xué)合理的人員組合是人力資源管理的重要內(nèi)容。
4．人力資源閑置過程的消耗性
為了維持其本身的存在，人力資源必須消耗一定數(shù)量的其他資源，如什么都不做的人也有衣、食、住等基本需求，就必然會消耗一定數(shù)量的其他資源，如糧食、水、能源等。
5．人力資源的流動性 護(hù)理人力資源的流動性主要表現(xiàn)為人員的流動和人力派生資源，如由人創(chuàng)造的科技成果，在不同空間上的流動。
6．人力資源的可塑性
護(hù)理人力資源的可塑性是指在特定的時(shí)間和職業(yè)范圍內(nèi)，通過工作經(jīng)驗(yàn)的積累和不同形式的培訓(xùn)和教育，護(hù)理人員的職業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)都會有不同程度的變化，如認(rèn)識提高了，技能加強(qiáng)了，由此強(qiáng)化了勝任崗位的能力，這種護(hù)理人員工作能力從量變到質(zhì)變的過程體現(xiàn)了人力資源可塑性的特點(diǎn)。
二、護(hù)理人力資源管理體系
醫(yī)院護(hù)理人力資源管理組織架構(gòu)一般分三個(gè)層次：高層、中層和基層(或一線管理)。
高層護(hù)理管理者，如護(hù)理部主任的主要任務(wù)是護(hù)理人事決策，根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)制定護(hù)理人力資源發(fā)展規(guī)劃；對中層護(hù)理管理崗位的配置設(shè)計(jì)、護(hù)理人員的任用和選擇、績效評價(jià)、參與組織護(hù)理人事政策的策劃制定等。
中層護(hù)理管理者，如科護(hù)士長，在人力資源管理方面主要承擔(dān)三種職能：直線主管職能；協(xié)調(diào)職能；服務(wù)職能
對所管轄護(hù)理人員進(jìn)行直接護(hù)理業(yè)務(wù)活動管理的人即基層護(hù)理管理者，如醫(yī)院的護(hù)士長，又稱一線主管或經(jīng)理
三、護(hù)理人力資源管理職能
1.護(hù)理人力資源規(guī)劃 護(hù)理人力資源規(guī)劃是醫(yī)院人力資源管理部門和護(hù)理職能部門根據(jù)組織護(hù)理業(yè)務(wù)范圍評估和確認(rèn)護(hù)理人力資源需求并做出策劃的過程。
2．護(hù)理人員招聘 招聘是組織及時(shí)吸引足夠數(shù)量具備應(yīng)聘條件的個(gè)人并與具體工作崗位匹配的過程
3．護(hù)理人員培訓(xùn) 是通過對醫(yī)院護(hù)理人員的工作指導(dǎo)、教育和業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，使護(hù)理人員在職業(yè)態(tài)度、知識水平、業(yè)務(wù)技能和工作能力等方面得到不斷提高和發(fā)展的過程
4．護(hù)理人員績效評價(jià) 護(hù)士績效評價(jià)是為護(hù)理人員提供發(fā)揚(yáng)成績，改正工作中存在不足的檢查機(jī)會，其目的是幫助護(hù)理人員把今后的工作做得更好，更加富有成效。
5．護(hù)理人員開發(fā)及發(fā)展 主要措施包括：分析人力資源現(xiàn)狀，有效利用人力資源；充分發(fā)揮護(hù)理人員的主觀能動性，為護(hù)理人員提供個(gè)人發(fā)展空間；營造良好的工作氛圍；按照護(hù)理人員的個(gè)人貢獻(xiàn)確定工資和獎(jiǎng)金的分配，做到獎(jiǎng)懲分明；按照個(gè)人需求采取不同激勵(lì)措施，調(diào)動護(hù)理人員的工作主動性和積極性，減少護(hù)理人員的流失。
6．護(hù)理人員的薪酬管理及勞動保護(hù) 醫(yī)院護(hù)理人力資源管理還包括在組織內(nèi)建立合理的護(hù)理人員薪酬體系。此外，采取有效措施為護(hù)理人員提供健康、安全的工作環(huán)境，按照國家勞動政策提供相應(yīng)的醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、勞動保護(hù)和福利也是人力資源管理的內(nèi)容。
笫二節(jié) 護(hù)理人員招聘
護(hù)理人員招聘過程主要包括職務(wù)分析、尋找候選人、招聘測試、錄用測試、招聘工作評估幾個(gè)步驟
一、職務(wù)分析
工作分析又稱職務(wù)分析，是指通過觀察和研究，對某崗位性質(zhì)進(jìn)行全面評價(jià)獲得確切信息的過程。職務(wù)分析一般分為四個(gè)階段：準(zhǔn)咨階段、信息收集階段、分析階段和提出分析報(bào)告階段。職務(wù)分析的結(jié)果是職務(wù)說明書。
二、尋求符合護(hù)理崗位要求的候選人
在組織護(hù)理空缺崗位分析的基礎(chǔ)上，醫(yī)院護(hù)理管理和人事部門的工作就是尋求足夠數(shù)量符合崗位標(biāo)準(zhǔn)的職位申請人，將合適的人安排在合適的崗位上，滿足組織用人需求。
護(hù)理人員招聘是指醫(yī)院采取科學(xué)有效的方法尋找、吸引具備資格的個(gè)人到醫(yī)院應(yīng)聘、醫(yī)院根據(jù)需要和應(yīng)聘者條件從中選出適合人選予以錄用的管理過程。
三、招聘考核和面試
(一)招聘考核
招聘考核的目的是將適當(dāng)?shù)娜朔旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧�，為了保證應(yīng)聘人員的質(zhì)量能夠滿足護(hù)理工作崗位的需要，進(jìn)行知識和技能考核是必要的環(huán)節(jié)。
考核的方式主要包括理論知識考核、工作相關(guān)技能考核、面試、真實(shí)工作考核等。
(二)招聘面試
面試是組織評價(jià)者與應(yīng)聘者面對面進(jìn)行的，可以了解到一些筆試無法知曉的關(guān)于應(yīng)聘者的信息，因此面試具有直觀性。
面試的主要目的：為用人單位和主考入員提供了解和觀察應(yīng)聘護(hù)士的機(jī)會。
面試主要了解應(yīng)聘護(hù)理人員三方面的信息：專業(yè)技術(shù)能力、個(gè)人特點(diǎn)和個(gè)人潛力。
(三)招聘測試的可靠性和有效性
1.測試信度 信度指測試的方法在不同的測試條件下具有穩(wěn)定性或可重復(fù)性，反映測評結(jié)果的準(zhǔn)確性和一致性。
評價(jià)可靠性的常用方法是比較申請人在同種測試中的兩次測量結(jié)果。
2．測試效度 效度指收集的資料預(yù)示候選人能夠獲得多大程度的成功。主要反映測試的目標(biāo)是什么，以及測量的準(zhǔn)確程度如何
四、錄用體檢和試用考察
通過對應(yīng)聘護(hù)士的資格認(rèn)定、專業(yè)知識和技能測試、面試等綜合分析后，組織人力資源管理部門就需要對具有合格資格應(yīng)聘人員進(jìn)行錄用體格檢查。
體檢的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘護(hù)士身體狀況是否達(dá)到崗位要求，勝任工作。
實(shí)際工作中對擬聘護(hù)理人員進(jìn)行真實(shí)工作能力的考察，以提高人員招聘的有效性。試用時(shí)間一般為3個(gè)月。
五、錄用決策及招聘工作評估
錄用的過程是對應(yīng)聘者篩選的過程，護(hù)理管理部門和人事部門應(yīng)對應(yīng)聘者的所有資料進(jìn)行全面審查，同時(shí)進(jìn)行背景調(diào)查，包括信用狀況、護(hù)士執(zhí)業(yè)許可證等以保證為組織挑選出合格的候選人。
評價(jià)主要包括測算獲得的求職護(hù)理人員數(shù)量和質(zhì)量情況，每位受聘人員的工作勝任和工作成功程度，以及整個(gè)招聘過程投入和產(chǎn)出效率的總結(jié)分析。
笫三節(jié) 醫(yī)院護(hù)理人員配置及管理崗位設(shè)置
一、醫(yī)院護(hù)理人員配置
（一)護(hù)理人員配置依據(jù)和方法
主要依據(jù)是：我國衛(wèi)生行政主管部門的相關(guān)政策和規(guī)定；國家衛(wèi)生人事制度改革和各地衛(wèi)生部門的要求；社會對護(hù)理服務(wù)的需求；醫(yī)療衛(wèi)生的業(yè)務(wù)服務(wù)范圍；護(hù)理單元承擔(dān)護(hù)理工作量的大�。蛔o(hù)理群體素質(zhì)的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；組織支持系統(tǒng)及資源保障情況及其他有關(guān)因素。
配置的方法包括以經(jīng)濟(jì)、法律、行政政策為依據(jù)進(jìn)行人員配置的宏觀預(yù)測；運(yùn)用護(hù)理任務(wù)定性定量指標(biāo)分析作為護(hù)理人員數(shù)量規(guī)劃制定的依據(jù)；運(yùn)用操作程序簡單的直接間接護(hù)理工作量綜合平衡各護(hù)理單元的微觀人員配置
(二)護(hù)理人員配置原則
1.科學(xué)配置原則 人員的科學(xué)配置是指組織人員的配置數(shù)額與組織任務(wù)要求具有科學(xué)性。護(hù)理管理部門應(yīng)在分析護(hù)理業(yè)務(wù)范圍、種類和服務(wù)對象需求的基礎(chǔ)上確定人員配置數(shù)額
2．成本效率原則 在護(hù)理人力資源配置過程中，管理者要重視護(hù)理人員的能級對應(yīng)，做到人盡其才，才盡其用。
3．結(jié)構(gòu)合理原則 結(jié)構(gòu)合理化要求護(hù)理人員在專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、生理結(jié)構(gòu)等方面形成一個(gè)合理的整體護(hù)理群體，形成護(hù)理人員能級對應(yīng)，優(yōu)勢互補(bǔ)的群體工作氛圍。
4．個(gè)人崗位對應(yīng)原則 管理者在分析個(gè)人特點(diǎn)與崗位要求的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)個(gè)體與具體崗位的最佳組合，也是有效利用護(hù)理人力資源，調(diào)動護(hù)理人員工作積極性的配置原則之一。
二、護(hù)理管理崗位職責(zé)及任職資格
(一)護(hù)理部主任崗位職責(zé)及任職資格
1．護(hù)理部主任職責(zé) 護(hù)理部主任與所有相關(guān)的管理者合作，履行下述責(zé)任：以決策者角色參與醫(yī)院的發(fā)展策略和遠(yuǎn)期規(guī)劃的制定；在臨床護(hù)理和護(hù)理管理的目標(biāo)和方向中起領(lǐng)導(dǎo)作用；負(fù)責(zé)組織制定為完成臨床護(hù)理和護(hù)理管理目標(biāo)而設(shè)立的功能和程序等 2．護(hù)理部主任任職資格 護(hù)理部主任任職基本條件包括：國家注冊護(hù)士，護(hù)理專業(yè)學(xué)士或管理碩士學(xué)位；接受過管理方面專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)和教育；l0年以上護(hù)理工作經(jīng)驗(yàn)；5年以上護(hù)理管理經(jīng)驗(yàn)；良好的語言和書面溝通能力；出色的人際交往能力；高度的責(zé)任心和敬業(yè)精神；良好的組織才能；身心健康，滿足崗位需要。
(二)科護(hù)士長崗位職責(zé)及任職資格
1.科護(hù)士長職責(zé) 主要包括：信息管理，確保對醫(yī)院信息處理的及時(shí)和準(zhǔn)確，負(fù)責(zé)將醫(yī)院及上級護(hù)理管理部門的宗旨、目標(biāo)、規(guī)劃轉(zhuǎn)化為本部門護(hù)理人員的行動；負(fù)責(zé)所管轄科室的護(hù)理質(zhì)量，參與護(hù)理部門臨床護(hù)理質(zhì)量的督察與評價(jià)、護(hù)理人力資源管理、病室環(huán)境管理、所管轄科室相關(guān)護(hù)理活動的組織、溝通與交流、積極參與各級護(hù)理專業(yè)活動f負(fù)責(zé)個(gè)人及管轄科室護(hù)理人員的專業(yè)發(fā)展、科室臨床護(hù)理教學(xué)、意外事件和特殊任務(wù)的協(xié)調(diào)處理等。
2．科護(hù)士長任職資格 建議任用的基本條件包括：國家注冊護(hù)士；護(hù)理專業(yè)學(xué)士或碩士學(xué)位；接受過管理專業(yè)知識和技能培訓(xùn)；5年以上護(hù)理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；至少3年以上護(hù)理管理經(jīng)驗(yàn)；具有良好的溝通能力和人際關(guān)系能力；高度的責(zé)任心；良好的組織能力；身心健康，滿足職位需要。
(三)護(hù)士長崗位職責(zé)及任職資格
評價(jià)護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量和安全性；為下屬提供工作指南并對下屬的日常護(hù)理服務(wù)活動進(jìn)行督導(dǎo)；以病人為中心，協(xié)調(diào)配合與其他健康專業(yè)人員的醫(yī)療服務(wù)；根據(jù)需要參與護(hù)理人員的招收、選拔和保留；負(fù)責(zé)本護(hù)理單元護(hù)理人員工作安排和排班；負(fù)責(zé)本護(hù)理單元的護(hù)理人員資格認(rèn)證、培訓(xùn)、教育和繼續(xù)專業(yè)發(fā)展；評價(jià)本護(hù)理單元護(hù)理人員的績效和工作表現(xiàn)；參與所在單元成本監(jiān)督管理；參與并帶領(lǐng)本部門護(hù)理人員參與臨床護(hù)理科研活動；參與護(hù)理教學(xué)和教學(xué)管理，為護(hù)理專業(yè)和其他專業(yè)的學(xué)生創(chuàng)造有益于教育的氣氛
護(hù)士長任職資格 國家注冊護(hù)士；護(hù)理專業(yè)學(xué)士或碩士學(xué)位；接受過管理專業(yè)知識和技能培訓(xùn)；5年以上護(hù)理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；具備護(hù)理管理經(jīng)驗(yàn)；具有良好的溝通能力和人際關(guān)系能力；高度的責(zé)任心；良好的組織能力；身心健康，滿足職位需要。具備省級護(hù)理行政機(jī)構(gòu)認(rèn)可的護(hù)理管理證書
三．護(hù)理工作模式
1.個(gè)案護(hù)理 個(gè)案護(hù)理是一名護(hù)理人員負(fù)責(zé)一位患者全部護(hù)理內(nèi)容的護(hù)理工作模式，又稱為“特別護(hù)理”或“專人護(hù)理”。
2．功能制護(hù)理 功能制護(hù)理是以各項(xiàng)護(hù)理活動為中心的護(hù)理工作方法。主要模式是護(hù)理管理人員將護(hù)理活動按照功能分類，再根據(jù)本部門護(hù)理人員的個(gè)人能力及任職資格進(jìn)行分工，每個(gè)護(hù)理人員從事相對固定的護(hù)理活動，如治療護(hù)士主管病房的治療任務(wù)，基礎(chǔ)護(hù)理護(hù)士承擔(dān)病房患者的各種生活護(hù)理等，護(hù)理單元所有的護(hù)理活動由各班護(hù)理人員共同協(xié)作完成。
3．整體護(hù)理 整體護(hù)理是指護(hù)理人員在進(jìn)行護(hù)理活動時(shí)要以人的功能為整體，提供包括生理、心理、社會、精神、文化等方面的全面幫助和照護(hù)。整體護(hù)理是一種護(hù)理理念，同時(shí)又是一種工作方法，其宗旨是以服務(wù)對象為中心，根據(jù)其自身特點(diǎn)和個(gè)體需要，提供針對性護(hù)理，解決存在的健康問題，達(dá)到恢復(fù)健康、促進(jìn)健康的目的。整體護(hù)理工作模式的核心是用護(hù)理程序的方法解決病人的健康問題。
4．臨床路徑 臨床路徑是從控制醫(yī)療成本著手、以醫(yī)療團(tuán)隊(duì)合作為主的工作模式。臨床路徑的要素和特征主要有：綜合性、時(shí)效性、多專業(yè)合作性；診斷確定、顯示治療護(hù)理的必要活動、預(yù)期結(jié)果明確。臨床路徑適用范圍：診斷明確、預(yù)期結(jié)果相對明確、病情相對單純、主要適用于一般常見病和多發(fā)病治療護(hù)理；對于診斷不明確、病情復(fù)雜，、并發(fā)癥多、治療護(hù)理結(jié)果難以預(yù)料等情況不適合采用臨床路徑
四、護(hù)理人力資源分配
（三)護(hù)理人員排班的原則
1．滿足需求原則 護(hù)士長在具體安排時(shí)要注意考慮不同年齡段護(hù)理人員的特點(diǎn)和個(gè)人需求，在兩者不發(fā)生沖突的情況下，護(hù)士長應(yīng)做到合理調(diào)整和安排，盡量為下屬提供方便。
2．結(jié)構(gòu)合理原則 基本做到各班次護(hù)理人員的專業(yè)能力和�？谱o(hù)理水平相對均衡，盡量縮小各班次護(hù)理人員在技術(shù)力量上的懸殊；保證每個(gè)護(hù)理班次都有能夠處理臨床護(hù)理疑難問題的資深護(hù)理人員，從而避免因人力安排不當(dāng)出現(xiàn)的護(hù)理薄弱環(huán)節(jié)，保證各班護(hù)理質(zhì)量。
3．效率原則護(hù)士長應(yīng)結(jié)合本護(hù)理單元每天護(hù)理工作量對護(hù)理人員進(jìn)行合理組織和動態(tài)調(diào)整，護(hù)理人員調(diào)整參照指標(biāo)包括病房當(dāng)日實(shí)際開放床位數(shù)、病危人數(shù)、等級護(hù)理工作量、手術(shù)人數(shù)、治療業(yè)務(wù)配合需求、當(dāng)班護(hù)理人員實(shí)際工作能力等。
4．公平原則 護(hù)士長應(yīng)根據(jù)護(hù)理工作需要，合理安排各班次和節(jié)假日值班護(hù)理人員，做到一視同仁。
5．按職工崗原則 高職稱護(hù)理人員承擔(dān)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)、難度大、疑難危重病人的護(hù)理工作；低年資護(hù)士承擔(dān)常規(guī)和；一般病人的護(hù)理工作。這樣可以從職業(yè)成長和發(fā)展規(guī)律的角度保證護(hù)理人才培養(yǎng)和臨床護(hù)理質(zhì)量。
(二)護(hù)理人員排班方法
1．周排班法 排班以周為周期的方法稱為周排班法。 周排班的特點(diǎn)是對護(hù)理人員的值班安排周期短，有一定靈活性，護(hù)士長可根據(jù)具體需要對護(hù)理人員進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，做到合理使用護(hù)理人力；一些不受護(hù)士歡迎的班次，如夜班、節(jié)假日班等可由護(hù)理人員輪流承擔(dān)。
2．周期性排班法 周期排班又稱為循環(huán)排班。一般以四周為一個(gè)排班周期，依次循環(huán)。
3．自我排班法 是一種班次固定，由護(hù)理人員根據(jù)個(gè)人需要選擇具體工作班次的方法。
第四節(jié) 護(hù)理人員績效評價(jià)
隨著醫(yī)療體制改革的深入，護(hù)理管理理論的發(fā)展，成本管理的應(yīng)用，對人力資源管理認(rèn)識的提高，護(hù)理管理者如何科學(xué)有效地進(jìn)行護(hù)理人員的績效評價(jià)并發(fā)揮績效評價(jià)的作用，是新時(shí)期面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。
績效評價(jià)（performance appraisal)是組織定期對個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的過程方法。是組織與個(gè)人、全體小組之間的動態(tài)的溝通過程，在實(shí)際工作中，由于護(hù)理人員工作行為和效果受很多主觀、客觀因素的影響，使績效評價(jià)工作的準(zhǔn)確性及公正性等增加了難度。因此，實(shí)施績效評價(jià)一直被認(rèn)為是管理中最強(qiáng)有力同時(shí)也是最棘手的工作。
一、護(hù)理人員績效評價(jià)的作用
1．人事決策作用 醫(yī)院護(hù)理人員的晉升晉級、培訓(xùn)、人事調(diào)整、獎(jiǎng)懲、留用、解聘等護(hù)理人事管理決策都是以績效評價(jià)結(jié)果為依據(jù)的�？茖W(xué)合理的績效評價(jià)機(jī)制，有利于護(hù)理管理者對護(hù)理人員做出公正的評價(jià)，為醫(yī)院和部門正確識別人才和合理使用護(hù)理人員提供了52667788.cn/hushi/客觀依據(jù)。
2診斷作用 績效評價(jià)結(jié)果的分析能幫助護(hù)理管理人員確認(rèn)護(hù)理人員的職業(yè)素質(zhì)與護(hù)理崗位任職要求之間的差距。在掌握個(gè)人或護(hù)理單元績效結(jié)果的基礎(chǔ)上，管理者可利用決策樹方法將護(hù)理人員存在績效問題的原因進(jìn)行分析歸類，診斷導(dǎo)致績效不良的主客觀因素。題診斷主要包括與績效直接相關(guān)的組織因素、管理者因素、環(huán)境資源、部門管理因素、護(hù)理人員個(gè)人因素等幾個(gè)方面，目的是尋求提高組織和個(gè)人績效的措施和方法，促進(jìn)績效持續(xù)改進(jìn)。
3．激勵(lì)作用 獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是護(hù)理人員管甄幣躉躉耍砟用的激勵(lì)和約束機(jī)制，對調(diào)動人員的積極性具有促進(jìn)作用�？冃гu價(jià)結(jié)果可以幫助護(hù)理管理人員確認(rèn)護(hù)士對組織的貢獻(xiàn)大小，以此作為組織獎(jiǎng)懲決定的依據(jù)。對成績優(yōu)異的護(hù)理人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行成就激勵(lì)，使組織期望行為得到強(qiáng)化和鞏固；對績效低劣者進(jìn)行批評懲罰，進(jìn)行危機(jī)激勵(lì)，促進(jìn)不良工作表現(xiàn)的及時(shí)改進(jìn)。
4.教育和管理作用 績效考核的教育作用是在績效診斷的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求，制定有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，通過人員知識技能等相關(guān)培訓(xùn)，達(dá)到組織期望的績效水平。績效評價(jià)的主要目標(biāo)是促進(jìn)與維持組織成員績效的高水平。績效評價(jià)的管理是管理者結(jié)合崗位要求和個(gè)人特點(diǎn)，對績效水平持續(xù)達(dá)不到組織要求的人員采取調(diào)整、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、留聘等多種措施"促進(jìn)績效改進(jìn)的過程。
二、 護(hù)理人員績效評價(jià)的原則
護(hù)理人員績效評價(jià)需要獲得的信息包括：被評價(jià)人員在工作中取得了哪些成果；取得這些成果的組織成本投入是多少；以及取得這些成果對組織的經(jīng)濟(jì)收益和社會收益帶來多大影響。換言之，就是考核和評價(jià)護(hù)理人員工作的效果、效率、效益。在進(jìn)行護(hù)理人員績效評價(jià)時(shí)應(yīng)遵循以下基本原則。
1．評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)基于工作的原則 護(hù)士績效考評標(biāo)準(zhǔn)的建立依據(jù)是工作崗位內(nèi)容，是具體的崗似職責(zé)．而不是完成這項(xiàng)工作的人。如護(hù)理部主任、護(hù)土長、普通護(hù)士的崗位職責(zé)不同，評估指標(biāo)也應(yīng)有所區(qū)別。另外需要注意的是，制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)盡量使用可衡量的郴述，以便提高評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的可操作件。
2．評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公開化原則 建立的護(hù)理人員工作評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量客觀化，經(jīng)有關(guān)專業(yè)人員審定后在事前公之于眾．使員工明確知道組織對他們的期望行為和業(yè)績的水準(zhǔn)，幫助他們找準(zhǔn)自己努力的方向。如果員工對績效考評標(biāo)準(zhǔn)了解不夠，
則在工作中不能確定努力方向，從而影響工作績效。同樣，如果使用護(hù)理人員一無所知的標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的工作成果，也達(dá)不到績效評價(jià)的目的。
3．評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化原則 有以下四層含義：第一，對同一負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下的從事同一種工作的人使用同一評估方法；第二．評估的間隔時(shí)間應(yīng)基本相同；第三，定期安排所有人的評價(jià)反饋會議和面談時(shí)間；第四，提供正式的評估文字資料，被評價(jià)人應(yīng)當(dāng)結(jié)果上簽字。
4．評估激勵(lì)原則 績效評估的目的是激勵(lì)下屬更加努力工作，而不是讓組織成員喪失工作熱情。對于工作出色的員工要進(jìn)行肯定、獎(jiǎng)勵(lì)，以鞏固和維持組織期望的業(yè)績；對工作表現(xiàn)不符合組織要求的護(hù)理人員要給予適當(dāng)?shù)嘏u教育或懲罰，幫助其找出差距．建立危機(jī)意識．改進(jìn)工作。通過績效評估結(jié)果比較．使員工之間拉開班肉．以此作為組織人事或管理部門使用、份外、獎(jiǎng)懲、培圳的依據(jù)。
5．評價(jià)結(jié)果公開化原則 大多數(shù)員工都渴望知道自己的業(yè)績，以及組織對自己工作的評價(jià)。好的評估體系應(yīng)隨時(shí)保持向員工提供持續(xù)性的反饋．以幫助他們把工作做帶更好。允許員工詢問評估結(jié)果，也就是允許他們發(fā)現(xiàn)可能或已經(jīng)出現(xiàn)的錯(cuò)誤。
6．評價(jià)面談原則 評價(jià)面談為管理者和下屬上方提供了一個(gè)交流思想的好機(jī)會，對護(hù)理人員本身的發(fā)展也極為重要。無論管理人員工作多么繁忙，都必須進(jìn)行績效評估面談。面談一般包括二方面內(nèi)容：討論被考評人的工作業(yè)績；幫助被評人確定改進(jìn)工作的目標(biāo)：提出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取措施的建議。評價(jià)免談一般安排在評價(jià)期結(jié)束后不久進(jìn)行。
三、護(hù)理人員績效評價(jià)工具及評價(jià)責(zé)任
（一)績效評價(jià)工具
1.績效評價(jià)表 績效評價(jià)表是一種根據(jù)限定因素對員工表現(xiàn)進(jìn)行考核的工作效率衡量方法。其具體操作是根據(jù)評定表上所列出的指標(biāo)(評價(jià)要素)，對照被評價(jià)人的具體工作進(jìn)行判斷并記錄。
2．排序法 排序法是評價(jià)者把同一部門或小組中的所有人員按照總業(yè)績的順序排列起來進(jìn)行比較的評價(jià)方法。如病房中績效最好成績的護(hù)士被排在最前面，最差的排在最后面。
3．比例分布法 比例分布法是將工作單元或小組的所有人員分配到一種近似于正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去的一種評價(jià)方法。
4．描述法 描述法是評價(jià)者用陳述性文字對組織人員出能力、工作態(tài)度、業(yè)績狀況、優(yōu)勢和不足、培訓(xùn)需求等方面做出評價(jià)的方法。
5．關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是將被評價(jià)人員在工作中的有效行為和無效或錯(cuò)誤行為記錄下來作為評價(jià)依據(jù)的方法。當(dāng)護(hù)士的某種行為對部門或組織的工作和效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，護(hù)理管理人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)把它記錄下來，這樣的事件稱為關(guān)鍵事件。
6．目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理評價(jià)重視成員對組織或部門的個(gè)人貢獻(xiàn)，是一種有效評價(jià)員工業(yè)績的方法。運(yùn)用目標(biāo)管理評價(jià)可以將評價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)從護(hù)理人員的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績方面，評價(jià)人的作用則從傳統(tǒng)評價(jià)法的公斷人轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ黝檰柡痛龠M(jìn)者；被評價(jià)護(hù)理人員在評價(jià)中的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與者。
7．360度績效評價(jià)方法 360度績效評價(jià)又稱為全視角評價(jià)，是由被評價(jià)者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內(nèi)部和外部客戶)以及被評價(jià)者本人從多個(gè)角度對被評價(jià)者工作業(yè)績進(jìn)行的全方位衡量并反饋的方法。由于此種評價(jià)方法強(qiáng)調(diào)反饋，以達(dá)到促進(jìn)行為改進(jìn)提高績效的目的，因此360度績效評價(jià)法又稱為360度績效反饋評價(jià)、全方位反饋評價(jià)或多源反饋評價(jià)。
(二)績效評價(jià)責(zé)任
1.直接領(lǐng)導(dǎo)評價(jià) 護(hù)土績效評價(jià)責(zé)任應(yīng)該由那些能直接觀察到護(hù)士工作業(yè)績的人員來承擔(dān)，護(hù)士的績效評價(jià)一般由所在護(hù)理單元的護(hù)土長進(jìn)行。
2．同行評價(jià) 長期以來，同行評價(jià)的形式在許多組織的員工績效評價(jià)中廣泛使用。有關(guān)專家認(rèn)為，如果在一個(gè)長時(shí)期內(nèi)工作小組的成員比較穩(wěn)定，并且共同完成需要相互配合影響的工作任務(wù)，那么同行評價(jià)的方法是可行的。
3．自我評價(jià) 在讓護(hù)理人員充分了解組織對自己工作崗位的期望目標(biāo)和具體的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上讓他們自己評價(jià)自己的工作業(yè)績也是可行的評價(jià)形式之一。
4．下屬評價(jià) 一些管理者認(rèn)為，由直接下屬對管理者的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的形式是可行的。
5．組合評價(jià) 上述介紹的績效評價(jià)形式并不是相互排斥的。事實(shí)上，許多組織都是采用多種評價(jià)方式的組合，包括組織外部的服務(wù)對象的評價(jià)。
四、績效評價(jià)程序
1.確定績效標(biāo)準(zhǔn) 護(hù)理人員的績效評價(jià)必須與某一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)相比較才可能得出較公正的結(jié)果。護(hù)士的工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，績效評價(jià)的結(jié)果才越有效。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要以具體崗位描述為依據(jù)，結(jié)合考核目的和要求綜合制定。
2.評價(jià)績效 實(shí)施績效評價(jià)是組織績效評價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要活動包括：
3.制定績效評價(jià)實(shí)施計(jì)劃，落實(shí)評價(jià)人員、確定評價(jià)對象和時(shí)間；比較選擇科學(xué)實(shí)用操作性強(qiáng)的評價(jià)工具；將被評價(jià)對象。
4.績效評價(jià)結(jié)果反饋及應(yīng)用 一旦績效評價(jià)工作結(jié)束，對管理人員來說，重要的工作就是將人員的整體評價(jià)結(jié)果提供給人力資源部門以作為組織認(rèn)識決策的依據(jù)，同時(shí)將個(gè)人的評價(jià)結(jié)果告訴被評價(jià)者本人。
第五節(jié) 護(hù)理人員培訓(xùn)
一、護(hù)理人員培訓(xùn)的目的及功能
1.護(hù)理人員培訓(xùn)的目的 對護(hù)理人員進(jìn)行培訓(xùn)教育的主要目的是：幫助護(hù)理人員適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化、滿足市場人才競爭和護(hù)士自身發(fā)展的需要、提高部門和組織效率、建立醫(yī)院組織文化。
2.護(hù)理人員培訓(xùn)的功能 護(hù)理人員的培訓(xùn)在醫(yī)院和組織中發(fā)揮下列功能：幫助護(hù)理人員掌握工作所需要的基本方法；幫助新上崗護(hù)理人員盡快進(jìn)入所承擔(dān)的工作角色，使護(hù)理工作更富有成效；幫助護(hù)理人員了解組織和護(hù)理工作的宗旨、價(jià)值觀和發(fā)展目標(biāo)等。
二、護(hù)理人員培訓(xùn)的原則
1.按需施教，學(xué)用一致原則 護(hù)理人員培訓(xùn)要從護(hù)理人員的知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、年齡情況和崗位的實(shí)際需要出發(fā)，注重將培訓(xùn)結(jié)果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化的實(shí)際效果。
2．與組織戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)原則 護(hù)理人員培訓(xùn)首先要從組織出發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合醫(yī)療組織和部門的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)模式、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)時(shí)間等綜合方案的設(shè)計(jì)，以保證培訓(xùn)為組織發(fā)展服務(wù)、培訓(xùn)促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。
3．綜合素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)C相結(jié)合原則 護(hù)理人員培訓(xùn)除了要注意與護(hù)理崗位職責(zé)銜接，提高護(hù)理人員專業(yè)素質(zhì)外，還應(yīng)包括組織文化建設(shè)的內(nèi)容。
4．重點(diǎn)培訓(xùn)和全員培訓(xùn)相結(jié)合原則
5，長期性與急用性相結(jié)合的原則 科學(xué)技術(shù)發(fā)展的日新月’異要求組織對人員的培訓(xùn)必須堅(jiān)持長期性原則。
三、護(hù)理人員培訓(xùn)程序
1.確認(rèn)培訓(xùn)需求 確認(rèn)培訓(xùn)需求的主要任務(wù)是了解培訓(xùn)對象的特點(diǎn)，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。為了制定一個(gè)行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃，了解受訓(xùn)護(hù)士的個(gè)人需求和崗位要求特點(diǎn)是培訓(xùn)成功的第一步。
2.確定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃 在確認(rèn)培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)者要根據(jù)目標(biāo)制定出有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃。
3.培訓(xùn)評價(jià) 培訓(xùn)評價(jià)是保證培訓(xùn)有效性的重要環(huán)節(jié)，主要活動包括培訓(xùn)過程監(jiān)控、培訓(xùn)環(huán)節(jié)和培訓(xùn)效果評價(jià)、培訓(xùn)投入成本與培訓(xùn)產(chǎn)出的效益評價(jià)。
四、護(hù)理人員培訓(xùn)教育形式和方法
(一)培訓(xùn)形式
1.脫產(chǎn)培訓(xùn) 派不同層次有培養(yǎng)前途的護(hù)理骨干，集中時(shí)間離開工作崗位，到專門的學(xué)校、研究機(jī)構(gòu)或其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)或接受教育。
2．在職培訓(xùn) 護(hù)士在職培訓(xùn)是指在日常護(hù)理工作環(huán)境中一邊工作一邊接受指導(dǎo)、教育的學(xué)習(xí)過程。
3．崗前培訓(xùn) 崗前培訓(xùn)又稱定位教育，是使新員工熟悉組織、適應(yīng)環(huán)境和崗位的過程。
4．護(hù)理管理人員的培訓(xùn) 管理人員對組織生存發(fā)展具有重要意義。對管理人員的培訓(xùn)和提高是組織進(jìn)行有效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
(二)培訓(xùn)方法
1．講授法 是一種以教師講解為主，學(xué)習(xí)對象接收為輔的傳統(tǒng)知識傳授方法。
2．演示法 是借助實(shí)物和教具通過實(shí)際示范，使受訓(xùn)者了解某種工作是如何完成的一種教學(xué)方法。
3．討論法 是一種通過受訓(xùn)人員之間的討論來加深學(xué)員對知識的理解、掌握和應(yīng)用，并能解決疑難問題的培訓(xùn)方法。
4．視聽和多媒體教學(xué)法、角色扮演、+案例學(xué)習(xí)等教學(xué)方法均可選擇性地運(yùn)用于護(hù)理人員的培訓(xùn)教育。
第六節(jié) 護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃
一、 職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)概念
1.職業(yè)和職業(yè)生涯 職業(yè)是一個(gè)人在他(她)生涯歷程中選擇從事工作的行為過程。職業(yè)生涯是指一個(gè)人在其一生中所承擔(dān)工作的相繼歷程，主要指專業(yè)或終身工作的歷程，職業(yè)生涯是個(gè)體獲得職業(yè)能力、培養(yǎng)職業(yè)興趣職業(yè)選擇、就職、到最后退出職業(yè)勞動的完整職業(yè)發(fā)展過程。
2.職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展 職業(yè)計(jì)劃是個(gè)人制定所要從事的工作目標(biāo)、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)手段的不斷發(fā)展過程。職業(yè)計(jì)劃的核心是個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)可得到的機(jī)會的配合。
3.護(hù)理職業(yè)路徑 護(hù)理職業(yè)路徑是組織為本單位護(hù)理人員設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長通道的管理方案。護(hù)理職業(yè)路徑在于幫助護(hù)理人員了解自我的同時(shí)讓組織掌握護(hù)士的職業(yè)需求，以便從組織和部門的角度為護(hù)士提供和創(chuàng)造發(fā)展的條件，幫助護(hù)士滿足需要。
4．職業(yè)期望和職業(yè)動機(jī) 職業(yè)期望是一個(gè)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取行動的內(nèi)在動力；職業(yè)動機(jī)是個(gè)體希望從事某職業(yè)的態(tài)度傾向性(個(gè)體對某一職業(yè)的愿望和向往)。
二、護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃的基本原則
1. 個(gè)人特長與組織社會需要相結(jié)合原則 個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展離不開組織環(huán)境，有效地職業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)使個(gè)人優(yōu)勢在組織和社會需要的崗位上得到充分發(fā)揮。認(rèn)識個(gè)人特征及優(yōu)勢是職業(yè)生涯發(fā)展的前提，在此基礎(chǔ)上分析所處的環(huán)境、所具備的客觀條件和組織需要，才能找到恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)定位，才能保證組織和個(gè)人能力共同發(fā)展達(dá)到雙方利益的最大化。
2. 長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合的原則 目標(biāo)的選擇是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，明確目標(biāo)可以成 為個(gè)人追求成功的行為動力。長期目標(biāo)是對自己所要的職業(yè)生涯的整體設(shè)計(jì)，短期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的保證。長期和短期目標(biāo)相結(jié)合有利于個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3. 穩(wěn)定性與動態(tài)性相結(jié)合的原則人才的成長需要經(jīng)驗(yàn)的積累和知識的積淀，職業(yè)生涯發(fā)展需要一定的穩(wěn)定性，但人的發(fā)展并不是一成不變的，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生改變時(shí)，就應(yīng)審時(shí)度勢，結(jié)合外界條件調(diào)整自己的發(fā)展規(guī)劃，這就是職業(yè)生涯發(fā)展的動態(tài)性。
4. 動機(jī)與方法相結(jié)合的原則 有了明確的目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展動機(jī)，還必須結(jié)合所處的環(huán)境和自身?xiàng)l件選擇自己的發(fā)展途徑。設(shè)計(jì)和選擇科學(xué)合理的發(fā)展方案是避免職業(yè)發(fā)展障礙、保證職業(yè)發(fā)展計(jì)劃落實(shí)、個(gè)人職業(yè)素質(zhì)提高的關(guān)鍵。
三、護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃
1．自我評估 護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃的自我評估是對個(gè)人在職業(yè)發(fā)展方面的相關(guān)因素進(jìn)行全面、深入、客觀認(rèn)識和分析的過程。
2．內(nèi)外環(huán)境分析 環(huán)境為每個(gè)人提供了活動的空間、發(fā)展的條件和成功的機(jī)遇。護(hù)理人員在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)要分析的環(huán)境因素有：環(huán)境的特點(diǎn)、環(huán)境的發(fā)展變化、個(gè)人職業(yè)與環(huán)境的關(guān)系等。
3．選擇職業(yè)發(fā)展途徑 護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展途徑的選擇是以個(gè)人評估和環(huán)境評估的結(jié)果為決策依據(jù)的。
4．設(shè)置個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo) 確定了職業(yè)生涯發(fā)展途徑后，就需要設(shè)置職業(yè)生涯目標(biāo)。
5.行動計(jì)劃與措施的實(shí)施
6．評估與調(diào)整
第七節(jié) 護(hù)理人員薪酬管理
一、薪酬概述
薪酬管理是護(hù)理人力資源管理的重要管理功能，其目的是為組織吸引、激勵(lì)和留住有能力的護(hù)理人才。正如世界上沒有使人長生不老的靈丹妙藥一樣，醫(yī)院護(hù)理人員的薪酬支付很難找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的最優(yōu)模式。如何保證醫(yī)院和部門具有相對公平的分配系統(tǒng)，并通過薪酬體系有效調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性，正是醫(yī)院和護(hù)理管理人員長期以來不斷改革探索的關(guān)鍵問題。
一、薪酬概述
1．什么是薪酬? 薪酬(compensation)是指組織根據(jù)員工在組織中所做出的貢獻(xiàn)所付給的相應(yīng)回報(bào)。組織成員對組織的貢獻(xiàn)包括：員工在組織中實(shí)現(xiàn)的績效、在工作中付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。由于薪酬是員工滿足基本需要的重要保證，它在組織中對員工的工作行為和績效起著直接的影響作用。員工的薪酬可反映組織的公平原則和員工的保障系統(tǒng)，從而成為組織吸引和保留優(yōu)秀人才、對員工進(jìn)行長期激勵(lì)和約束的重要手段。
2．薪酬的分類 薪酬包括直接經(jīng)濟(jì)薪酬和間接經(jīng)濟(jì)薪酬。直接經(jīng)濟(jì)薪酬(directfinancialcompensation)指組織以工資、薪水、傭金、獎(jiǎng)金和紅利等形式支付給員工的全部薪酬；間接經(jīng)濟(jì)薪酬(indirect financial compensation)又稱福利，包括直接薪酬以外各種形式的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，如組織為員工提供的各種福利、保險(xiǎn)、休假等內(nèi)容。從員工績效考評的角度看，薪酬又可分為固定薪酬和浮動薪酬。固定薪酬一般包括基本工資、津貼和福利等；浮動薪酬主要包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)手段和員工長期服務(wù)年金、職工股票等。廣義上講，薪酬還包含有非經(jīng)濟(jì)因素，有學(xué)者又稱為非經(jīng)濟(jì)報(bào)償。這些非經(jīng)濟(jì)報(bào)償涉及到組織為成員創(chuàng)造的條和機(jī)會，使成員個(gè)人從工作本身或在工作的物質(zhì)與心理環(huán)境方面獲得滿足感，如工作的認(rèn)同感、成就感、工作的挑戰(zhàn)性等。
二、決定護(hù)理人員薪酬的因素
在任何組織中，每位工作人員的薪酬水平是不同的。那么在具體操作時(shí)醫(yī)院根據(jù)哪些因素來決定護(hù)理人員薪酬水平呢?按照薪酬支付的原則，一般情況下，護(hù)士薪酬水平的區(qū)別，主要取決于外界環(huán)境、護(hù)士本人的基本條件、醫(yī)院的支付能力、政府和組織的薪酬政策、護(hù)理人員勞動力市場幾個(gè)因素。
1．外界環(huán)境醫(yī)院與外界環(huán)境密切聯(lián)系，外界各種環(huán)境對醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)和有效的生存都具有直接影響作用。NCc----N．NNNN管理制度和體系必須結(jié)合外在條件的實(shí)際情況，以確保設(shè)計(jì)出符合外環(huán)境的組織薪酬系統(tǒng)。外環(huán)境因素主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、服務(wù)需求環(huán)境、市場發(fā)展環(huán)境等。
2．護(hù)理崗位工作的類型及業(yè)績 醫(yī)院有衛(wèi)生資格考試網(wǎng)不同的護(hù)理崗位．由此產(chǎn)生不同的薪酬水平。崗位責(zé)任的大小、工作的復(fù)雜性、工作的風(fēng)險(xiǎn)程度、工作質(zhì)量要求的高低、工作量的大小等因素是確定護(hù)理人員薪酬水平的基本要素。在任何醫(yī)院的任何時(shí)期，護(hù)士的薪酬水平都要受到她個(gè)人業(yè)績的影響。護(hù)理人員得到薪酬的前提條件是他們在醫(yī)院付出勞動的多少及對組織貢獻(xiàn)的大小。這種在實(shí)際工作中的表現(xiàn)或者說貢獻(xiàn)大小的區(qū)別，就是導(dǎo)致護(hù)士薪酬水平差別的基本原因。
3．護(hù)士個(gè)人條件護(hù)士的資歷和經(jīng)驗(yàn)：護(hù)理人員在組織中工作時(shí)間的長短，也是影響薪酬水平的因素之一。工作時(shí)I"．-J長一些的護(hù)理人員得到高一些報(bào)酬的原因，主要是醫(yī)院對他們過去投資的補(bǔ)償，是組織減少護(hù)理人員流失率的措施。起到穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍，降低醫(yī)院護(hù)理人員流動成本的作用。護(hù)士的工作經(jīng)驗(yàn)也對順利完成工作任務(wù)，減少消耗，節(jié)約成本具有直接的作用，因此也是薪酬水平的考慮因素。
護(hù)士的技能和訓(xùn)練水平：高技能與高訓(xùn)練水平護(hù)士的薪酬水平一定高于相對水平和技能較低護(hù)士的薪酬。這是因?yàn)槌艘蟾咝匠晁降淖o(hù)理人員工作表現(xiàn)要出色以外，也是組織補(bǔ)償護(hù)士在學(xué)習(xí)知識和技術(shù)時(shí)所消耗的m／I",-J、體能、智慧、心理壓力等直接成本，以及因?qū)W習(xí)時(shí)間長于其他護(hù)士而減少收入所造成的機(jī)會成本，如中等專業(yè)護(hù)士比攻讀護(hù)理本科和碩士學(xué)位的護(hù)士學(xué)習(xí)時(shí)間短，他們先工作，先收入，但收入的起薪水平一定低于本科和碩士畢業(yè)的護(hù)士。這種對高技能高訓(xùn)練水平給予高報(bào)酬的做法具有激勵(lì)作用，促使護(hù)士不斷學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，提高工作能力和勞動生產(chǎn)率。
4．醫(yī)院經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力 醫(yī)院護(hù)理人員薪酬水平的高低與本醫(yī)院發(fā)展階段、發(fā)展水平、業(yè)務(wù)范圍、市場占有等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)直接相關(guān)。如果醫(yī)院薪酬負(fù)擔(dān)超過其支付能力，必然給組織經(jīng)營帶來直接影響。不同等級、不同醫(yī)院、不同崗位的護(hù)理人員薪酬水平也會有區(qū)別。
5．地區(qū)與行業(yè)間的薪酬政策 國家、地區(qū)和醫(yī)院的薪酬政策也是醫(yī)院制定薪酬方案的重要指導(dǎo)方針和政策依據(jù)。國家和地區(qū)的薪酬政策常涉及組織薪酬管理的重要運(yùn)作方面，如工資增長的基本標(biāo)準(zhǔn)、人員提升與降級的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)、組織員工加班工資的發(fā)放政策、生病、假期、接受培訓(xùn)等特殊情況時(shí)的薪酬等。
6．護(hù)理人員勞動市場的供求狀況 除上述因素外，護(hù)理人員勞動市場的供需狀況也將對醫(yī)院護(hù)理人員的薪酬水平產(chǎn)生影響。當(dāng)市場護(hù)理人員供給不足時(shí)，醫(yī)院就會提高其薪酬水平以吸引合格的護(hù)理人員填補(bǔ)空缺，反之，市場護(hù)理人力過剩時(shí)用人單位就有可能降低薪酬水平。另外，地區(qū)勞動市場的不同，也會使同樣條件的護(hù)理人員在薪酬方面存在差別。
三、薪酬管理原則
1．按勞付酬原則 醫(yī)院是社會的組成部分，其薪酬管理應(yīng)首先遵循社會主義的經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，按勞分配是社會主義的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，因此是組織薪酬管理的首要原則。按勞付酬的含義是指組織對員工所從事的工作應(yīng)該以勞動為尺度計(jì)算薪酬。這里的“勞"指的是勞動量，即勞動者在勞動過程中體力與腦力的消耗量，而且勞動量必須是有效的。勞動有復(fù)雜和簡單之分，在同一時(shí)間里的不同勞動，復(fù)雜勞動量大于簡單勞動。因此，按勞付酬不能單純用勞動時(shí)間或勞動產(chǎn)品作為計(jì)量勞動的尺度。
2．公平原則公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，公平原則要求組織的薪酬體系所體現(xiàn)的薪酬水平應(yīng)與護(hù)理崗位的工作性質(zhì)、工作數(shù)量與質(zhì)量以及護(hù)理人員的主觀判斷標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。分配公平包括兩層含義：客觀公正性和主觀公平感。護(hù)理人員的公平感受主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：與外部其他類似醫(yī)院或崗位比較產(chǎn)生的感受；護(hù)理人員對本醫(yī)院分配機(jī)制和人才價(jià)值取向的感受；將個(gè)人所獲報(bào)酬與本醫(yī)院其他類似崗位的報(bào)酬相比較產(chǎn)生的感受；對組織薪酬制度執(zhí)行過程的嚴(yán)格性、公正性、公開性所產(chǎn)生的感受；對最終獲得具體薪酬數(shù)額多少的感受。
3．競爭原則 醫(yī)院要想獲得具有競爭力的護(hù)理人才，就必須制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬制度。薪酬水平的高低直接決定其所能吸引到護(hù)理人才能力和技術(shù)水平的高低。薪酬的競爭性是指醫(yī)院護(hù)理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在社會上和護(hù)理人才市場中具有吸引力，才能戰(zhàn)勝競爭對手，招聘到醫(yī)院需要的護(hù)理人才，同時(shí)留住優(yōu)秀護(hù)理人才。具有競爭力的薪酬系統(tǒng)除有較高的薪資水平和正確的價(jià)值取向外，靈活多樣的薪酬結(jié)構(gòu)也越來越引起管理部門的重視。
4．激勵(lì)原則 薪酬的激勵(lì)性是指薪酬分配要在組織內(nèi)部各類工作崗位、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)員工的薪酬水平與其對組織的貢獻(xiàn)大小密切相關(guān)，使組織的薪酬系統(tǒng)充分發(fā)揮激勵(lì)作用。一個(gè)有激勵(lì)效果的薪酬機(jī)制是能增強(qiáng)護(hù)理人員的職業(yè)責(zé)任感、調(diào)動工作積極性和熱情的機(jī)制；是不斷激勵(lì)護(hù)理人員掌握新知識、提高業(yè)務(wù)技能，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績的機(jī)制；是一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)的機(jī)制；是一個(gè)能讓醫(yī)院和護(hù)理事業(yè)業(yè)績變得欣欣向榮的機(jī)制。
5．經(jīng)濟(jì)原則薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則是指醫(yī)院在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)除了考慮到本組織薪酬系統(tǒng)的競爭性、激勵(lì)性等因素外，還必須考慮醫(yī)院的運(yùn)作情況，因?yàn)閱T工的加薪就意味著組織人力成本的上升。也就是說醫(yī)院在確定各級人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要從醫(yī)院的整體情況出發(fā)，考慮自身的實(shí)際承受能力。另外，不同成本構(gòu)成的醫(yī)院或組織，受到人力成本的影響強(qiáng)度也是不同的。對于勞動密集型的組織，員工的薪酬水平稍有提高，組織的成本就會明顯增高，管理人員尤應(yīng)注意。
6．合法原則合法原則要求醫(yī)院在制定薪酬制度、設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)要按照國家現(xiàn)行人事、勞動與社會保障政策、法律法規(guī)，如勞動法、工資法、勞動者權(quán)益保護(hù)法等有關(guān)要求進(jìn)行。組織的薪酬體系只有在合法的前提下，才能對人力資源的薪酬管理起到促進(jìn)作用。
四、護(hù)理人員薪酬設(shè)計(jì)
21世紀(jì)的護(hù)理人員薪酬管理應(yīng)該具有誘導(dǎo)護(hù)理人員服從、激勵(lì)護(hù)理人員期望行為并多作貢獻(xiàn)的多樣化功能。薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于體現(xiàn)“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性的特點(diǎn)。在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，應(yīng)結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的行業(yè)特點(diǎn)、醫(yī)院的市場定位和承受能力考慮，尋求適當(dāng)?shù)膮⒄拯c(diǎn)，合理確定各護(hù)理崗位薪酬的構(gòu)成和額度，達(dá)到兼顧總量和個(gè)體、短期和長期、激勵(lì)和約束等制約因素�？茖W(xué)設(shè)計(jì)薪酬的體系和制度一般經(jīng)歷下列步驟：工作崗位分析、工作崗位評價(jià)、薪酬調(diào)查、薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬體系實(shí)施和修正。
1．工作崗位分析工作崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。醫(yī)院應(yīng)結(jié)合醫(yī)院服務(wù)目標(biāo)，對醫(yī)院護(hù)理服務(wù)范圍和護(hù)理工作項(xiàng)目進(jìn)行分析，確定崗位職能和所需人員技能等，在此基礎(chǔ)上制定護(hù)理職位(崗位)說明書，為確定薪酬水平提供依據(jù)。崗位分析具體內(nèi)容見本章第二節(jié)工作描述和工作說明。
2．崗位價(jià)值評價(jià)崗位價(jià)值評價(jià)以職位說明書為依據(jù)。薪酬管理中的護(hù)理崗位價(jià)值評價(jià)有兩個(gè)重要目的，一是比較醫(yī)院內(nèi)各護(hù)理職位的相對重要性，即確定每一個(gè)具體崗位的價(jià)值，從而得出職位等級；二是為下一步進(jìn)行薪酬調(diào)查提供統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同醫(yī)院之間由于職位名稱不同，或職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保醫(yī)院人員工資的公平性奠定基礎(chǔ)。護(hù)理人員工作崗位評價(jià)是在確定各具體崗位工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上對崗位薪酬因素進(jìn)行比較、分析、衡量。
崗位評價(jià)可采取排序法、職位歸類法、要素計(jì)點(diǎn)法、要素比較法。
3．薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查主要是針對組織薪酬具有的對外競爭力而進(jìn)行的。醫(yī)院在確定護(hù)理人員工資水平時(shí)，需參照勞動力市場的工資水平。醫(yī)院可自己通過不同途徑進(jìn)行調(diào)查，也可以委托專業(yè)咨詢組織進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象應(yīng)該是與醫(yī)院有競爭關(guān)系或與條件相似的醫(yī)院。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位評價(jià)，并掌握真實(shí)數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的結(jié)果可反映市場現(xiàn)行同類人員的薪酬水平，醫(yī)院可在此基礎(chǔ)上為所有護(hù)理崗位確立起薪點(diǎn)，同時(shí)確定不同級別的薪酬差距。薪酬調(diào)查結(jié)果也可作為醫(yī)院調(diào)整薪酬水平的依據(jù)，以此作為向醫(yī)務(wù)人員解釋醫(yī)院薪酬政策的合理性。
4．確定薪酬水平(薪酬定位) 在得到每一類崗位價(jià)值評估的相對系數(shù)和同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，接下來就是根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)狀確定不同護(hù)理崗位的薪酬水平。由于各崗位價(jià)值不同，其對應(yīng)的薪酬水平也就有所區(qū)別。確定薪酬水平時(shí)醫(yī)院既要考慮影響薪酬水平的外環(huán)境因素，更要考慮醫(yī)院內(nèi)部的相關(guān)因素，如醫(yī)院盈利和支付能力、人員的素質(zhì)要求、醫(yī)院所處發(fā)展階段、人員稀缺度、招聘難度、醫(yī)院的市場品牌和綜合實(shí)力等因素。
5．護(hù)士薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)又被稱為薪酬模式，是指在薪酬體系中，工資、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)、紅利、傭金等所占的比例和份額。醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)反映了醫(yī)院的分配理念、分配原則和價(jià)值觀取向，即醫(yī)院根據(jù)什么原則來確定醫(yī)務(wù)人員的薪酬。不同的醫(yī)院有不同的價(jià)值觀和分配原則。但有一條要注意，分配方式要與各醫(yī)院所處發(fā)展階段、自身行業(yè)特點(diǎn)和組織文化相一致。組織在確定護(hù)理人員報(bào)酬時(shí)，要綜合考慮三方面的因素：職位等級、員工個(gè)人的技能和資歷以及個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上，與之相對應(yīng)的就是職位工資、技能工資和績效工資，以此作為一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。
在醫(yī)院護(hù)理人員薪酬結(jié)構(gòu)體系中，常見的薪酬形式包括工資、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)和津貼五種。不同的薪酬形式具有不同的特性，管理人員進(jìn)行護(hù)理人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和確定薪酬形式的比例時(shí)應(yīng)認(rèn)真分析，以保證護(hù)理人員薪酬系統(tǒng)公平性和激勵(lì)作用。薪酬形式中，基本工資具有高差異性和高剛性(差異大，變化小)。就是說，在組織中，護(hù)理人員之間的工資差異應(yīng)該是明顯的，而且一般是能升不能降，有較強(qiáng)的剛性特點(diǎn)。薪酬形式中獎(jiǎng)金的特點(diǎn)則是高差異性和低剛性(差異大，變化大)，由此體現(xiàn)護(hù)理人員不同績效對應(yīng)不同獎(jiǎng)金的特點(diǎn)。但獎(jiǎng)金的比例并不是一成不變的，隨著醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，獎(jiǎng)金就應(yīng)該不斷進(jìn)行調(diào)整，表現(xiàn)出低剛性的特點(diǎn)。目前我國企事業(yè)單位進(jìn)行的保險(xiǎn)主要是醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)。福利是組織所有員工均可享受的利益，而且不能輕易取消，因此具有低差異性和高剛性(差異小、變化小)的特點(diǎn)。津貼的種類較多，在確定時(shí)應(yīng)根據(jù)有關(guān)政策和醫(yī)院實(shí)際情況區(qū)別對待。
6．薪酬體系實(shí)施與控制 醫(yī)院在確定護(hù)理人員調(diào)整比例時(shí)，要預(yù)先對薪酬水平做出預(yù)算。因?yàn)樵卺t(yī)院整個(gè)的運(yùn)營中，人員薪酬所占的比例占有非常重要的作用，管理者應(yīng)注意有效控制人力成本。薪酬預(yù)算有利于醫(yī)院在特定的時(shí)間段中使人力成本保持在一個(gè)既定的水平范圍內(nèi)。護(hù)理人員薪酬預(yù)算可以采用從醫(yī)院的每一位護(hù)士在未來一年的薪酬預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出各科室或部門所需的薪酬支出，然后匯集所有部門和崗位的預(yù)算數(shù)字，編制出醫(yī)院護(hù)理人員整體的薪酬預(yù)算。從實(shí)質(zhì)上講，護(hù)理人員薪酬是對護(hù)士人力資源成本和醫(yī)院護(hù)理人員需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。在制定和實(shí)施護(hù)理人員薪酬體系過程中，在組織內(nèi)部進(jìn)行及時(shí)溝
通、宣傳和培訓(xùn)，介紹醫(yī)院護(hù)士薪酬制定的依據(jù)，是保證薪酬改革成功的重要因素之一。
五、薪酬支付
1．支付時(shí)機(jī)在薪酬體系中，薪酬支付也是十分重要的。按照薪酬管理的公平原則，薪酬支付應(yīng)該公開化，但公開化的程度應(yīng)根據(jù)各醫(yī)院的實(shí)際情況而定。護(hù)理人員對于薪酬的公平感覺來自于管理人員及時(shí)傳達(dá)正確的薪酬信息。護(hù)理人員的工作積極性是需要調(diào)動的，而調(diào)動工作熱情最有效的手段之一，就是對他們良好的工作成績給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。恰當(dāng)?shù)男匠曛Ц稌r(shí)機(jī)是維持護(hù)理人員工作積極性的關(guān)鍵，要求管理人員有效把握。
2．支付形式 目前我國薪酬支付主要有高彈性模式、高穩(wěn)定模式和折衷模式，各醫(yī)院可根據(jù)本單位實(shí)際情況選擇使用或在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改良。高彈性的模式主要是根據(jù)員工近期的績效決定其薪酬的數(shù)量。這種模式在基本工資部分常實(shí)行績效薪酬(如計(jì)件薪酬、銷售提成薪酬等)；獎(jiǎng)金和津貼的比重大一些，而福利、保險(xiǎn)的比重小一些。高穩(wěn)定模式主要取決于員工工齡和組織經(jīng)營狀況。薪酬的主要部分是基本工資，獎(jiǎng)金的比重較小，一般根據(jù)組織的經(jīng)營現(xiàn)狀及個(gè)人薪資的一定比例發(fā)放。這種模式員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)作用較差，如果組織人力成本增長過快會造成組織的負(fù)擔(dān)過大。折衷模式需要管理者根據(jù)組織的經(jīng)營目標(biāo)、行業(yè)工作特點(diǎn)、以及組織的經(jīng)濟(jì)效益情況合理有效進(jìn)行組合搭配。這種模式既具有彈性，能激勵(lì)員工不斷提高工作績效，同時(shí)具有穩(wěn)定性，給員工帶來安全感，使員工關(guān)注組織和個(gè)人的長遠(yuǎn)目標(biāo)，是較為理想的薪酬支付形式。
